El área de Compras es la encargada de encender las alarmas. Cada vez que sus máximos responsables reciben el reporte de algún aumento de los insumos más importantes de la compañía, lo que en la jerga se denomina "inflación interna de costos", se produce la alerta que, sumado a la inflación, lleva a la decisión de remarcar. “En este ámbito, nadie está dispuesto a perder los márgenes de rentabilidad”, explica un alto ejecutivo de una multinacional de consumo masivo.
No hay una fórmula mágica, ni secreta para asegurar la sustentabilidad de la compañía, sólo métodos históricos para cuidar el tan reclamado “margen”, ese número que le exigen a los CEOs desde la casa matriz.
La síntesis sobre cómo gestionar la crisis sería: cuidar la caja, revisar los costos fijos y, recién después, estudiar si hay oportunidades para crecer. “Lo primero que hace una empresa, en un contexto así, es concentrarse en la caja. Un error financiero lleva a la quiebra”, explica Roberto Vassolo, profesor de IAE Business School.
Diferencias. Las estrategias son diferentes en función de cada rubro. Por ejemplo, estas dos últimas semanas, una PYME de equipamiento de seguridad, decidió paralizar las ventas, lo mismo que las terminales automotrices, las que, ante la constante suba del dólar, pusieron el punto muerto en sus concesionarias y frenaron las operaciones.
“Las crisis son permanentes, lo que diferencia a la actual es que no hubo una como esta que parece terminal. Nosotros no tenemos un plan de supervivencia”, dispara Alejandro Bestani, presidente de Alimentos Inca. Como empresario PyME, Bestani describe la realidad de su sector: “las chicas están en crisis hace cuatro décadas, por un régimen impositivo y laboral que las complica. Sin colchón y resto financiero, hemos tenido situaciones muy duras en los últimos años, pero no tan profundas como esta”.
En el corto plazo, la estrategia de las empresas apunta a evitar medidas que impacten en la viabilidad del negocio. “Hay situaciones cambiantes, según el tipo de empresa. Si vende bienes localmente e incluso tiene componentes importados, está complicado. En cambio, si exporta servicios al exterior, puede estar tranquila”, agrega Vassolo.
El escenario actual expone, en mayor medida, a las que venden bienes, fuertes costos fijos y requieren de insumos del exterior. En ese sentido, Vassolo destaca que “estamos viendo autopartistas que están obligadas a cerrar porque no cuentan con materia prima o si la tiene, no hay precios de referencia. Por eso, a veces es bueno arriar velas y esperar”. Desde su visión, hay una alternativa: exportar. “Como siempre, en estas circunstancias, mirar afuera, al exterior, suele darte oxígeno. A veces no podés exportar, pero si tenés la capacidad de brindar un servicio es una medida que mitiga muchísimo el efecto de estos momentos”, apunta Vassolo.
Supervivencia. Así como las grandes compañías recurren al incremento de precios para resguardar su rentabilidad, las Pymes adoptan la misma estrategia, aunque con un objetivo diferente: la supervivencia. “Tiene que pagar sueldos y, para eso, necesita flujo de caja, que es el que te permite operar en el día a día”, agrega un conocedor de la coyuntura PyME. “Si no tenés caja, no podés operar", define un alto ejecutivo de una multinacional.
Bastani admite que las empresas tienen “el organismo” preparado ante los constantes vaivenes de la economía argentina. “Hay un entrenamiento permanente, una actitud que ayuda en estas circunstancias. Es lamentable decirlo así, pero es la verdad. Lo que hace todo el mundo es resguardar su patrimonio”, reconoce.
Si algo son consciente los empresarios es que “hay que estar vivo para mañana”, según la definición cruda de Bestani. “El primer derecho es el derecho a vivir. Y a vivir mañana también. Entonces, lo primero que hacer es cuidar lo que tenés. Eso implica pensar mucho qué vas a hacer con las ventas, con las entregas. Te encontrás con muchos vivos que te quieren comparar rápido mucho stock, fuera de las curvas históricas. Por eso, hay que ser muy cuidadoso, también con la caja. No sirve de nada tener esos recursos, sino que también hay que contar con insumos, productos terminados o eventualmente ‘fierros’ si son útiles para reaccionar rápido”, desgrana.
Sueldos, gastos fijos y retenciones impositivas que tienen contingencia penal conforman el menú de urgencias para lo cual una empresa pequeña o mediana necesita contar con un flujo de dinero constante. “Hay que tener capacidad para postergar algún pago. En este contexto, la relación con los proveedores es clave para que haya un mutuo entendimiento. Hay que masajear ese diálogo a fondo”, subraya Bestani. Y remata: “Si entregan todo, se desfinancian y se quedan sin patrimonio. Si no entregan nada, se quedan sin market share y nunca recuperan de las crisis. De todas, las Pymes son las más perjudicadas porque no hay políticas contracíclicas efectivas y rápidas para este universo de empresas”.
Es la realidad del mundo privado en estos tiempos turbulentos, en los que nadie gana. En todo caso, las compañías intentan perder lo menos posible. Ni más, ni menos que sobrevivir.
por Marcelo Alfano
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