Oportunidades y desafíos de las empresas familiares argentinas

Durante años, la macroeconomía condicionó de manera decisiva la vida de las empresas en la Argentina. Inflación elevada, cambios regulatorios frecuentes, controles cambiarios y alta incertidumbre transformaron la gestión empresarial en un ejercicio altamente defensivo. En ese contexto, muchas decisiones estratégicas quedaron subordinadas a la urgencia de sobrevivir adaptándose a las restricciones del entorno local.

Hoy el escenario comienza a mostrar señales distintas. Inflación en descenso, reducción del riesgo país (y reducción esperada de las tasas), salida progresiva del cepo cambiario, menor presión impositiva (por ahora, solamente de los impuestos nacionales) y una agenda orientada a reformas, apertura y competencia configuran un cambio drástico de clima económico. No se trata aún de un punto de llegada, pero sí de un punto de inflexión: la macro empieza a ordenar el terreno y devuelve centralidad a la micro.

Para las empresas familiares, este cambio tiene implicancias particulares. Para ellas, la empresa no es solo una unidad productiva: suele ser el principal activo patrimonial, la fuente de ingresos de la familia y, en muchos casos, un componente central de su identidad. Por eso, las decisiones económicas nunca son exclusivamente técnicas. Invertir, distribuir utilidades, diversificar o profesionalizar la gestión implica también resolver tensiones entre control, liquidez, riesgo y continuidad generacional.

Durante años, la lógica defensiva y de decisiones para horizontes temporales mínimos no fue solo comprensible, sino muchas veces virtuosa. Priorizar liquidez y/o activos dolarizados, postergar inversiones, invertir mucho tiempo y recursos en obtener información e intentar accionar sobre regulaciones gubernamentales nocivas, concentrar decisiones o protegerse frente a shocks externos permitió atravesar contextos extremadamente adversos. Sin embargo, las organizaciones se convirtieron parcialmente en aquello que practicaban. Y muchas empresas familiares argentinas se volvieron expertas en resistir la macro, pero menos hábiles para liderar decisiones micro en escenarios más previsibles y competitivos. Digamos que muchas empresas hicieron de esta capacidad de navegar el entorno argentino de economía cerrada e hiperactividad estatal una de sus principales ventajas competitivas.

El nuevo contexto expone un desajuste de capacidades. Seguir buscando la ventaja competitiva exclusivamente en el manejo de lo urgente y de lo presente sin desarrollar un pensamiento estratégico de largo plazo para adaptarse a lo que viene se vuelve muy peligroso. No invertir deja de ser una muestra de prudencia y pasa a ser, en muchos casos, una fuente de pérdida de competitividad. Postergar definiciones sobre sucesión o profesionalización puede a veces reducir tensiones en el corto plazo, pero suele acumular riesgos que se manifiestan cuando el entorno deja de justificar la prudencia extrema. Estas tensiones aparecen de manera recurrente en conversaciones con miembros de familias empresarias de distintos sectores y generaciones. En esos intercambios —frecuentes en ámbitos de reflexión y formación que desarrollamos desde el Centro de Empresas Familiares del IAE— se repite una idea: la crisis explicaba muchas decisiones; la estabilización (o el escenario de estabilización que se puede prever) ahora ya no valida muchas de las conductas que se siguen manteniendo.

En un contexto de mayor competencia, la inercia (el pensar que el modelo anterior volverá pronto, el seguir “esperando hasta que aclare” o el quedarse congelado y en estado de negación frente a escenarios bastante probables) se transforma en una estrategia costosa. Sin dejar de atender a los riesgos de la macro, hay que pasar a trabajar en la creación de valor a través del verdadero propósito y misión de la empresa, activando el compromiso de las nuevas generaciones y generando espacios para que pueda desplegar proyectos dentro de la empresa familiar.

Este cambio en las empresas debe ser cuidadoso, pues sería ingenuo suponer que el ordenamiento macroeconómico alcanza por sí solo. Para que muchas empresas familiares argentinas —altamente competitivas “de la puerta para adentro”— puedan serlo también “de la puerta hacia afuera”, todavía queda un camino relevante por recorrer. Persisten obstáculos estructurales que las colocan en desventaja frente a competidores internacionales: una carga impositiva elevada, costos logísticos superiores a los de los países limítrofes, infraestructura deficiente, leyes laborales que no incentivan la creación de empleo formal y un sistema de litigiosidad laboral que encarece y rigidiza la operación. La estabilización abre oportunidades, pero su aprovechamiento pleno dependerá también de la velocidad y profundidad con la que se aborden estas restricciones que exceden la esfera de decisión de cada empresa.

No obstante, el escenario de estabilización abre una oportunidad relevante para que las empresas familiares fortalezcan su gobierno y redefinan su lógica de decisión. Menos macro no significa ignorar el contexto, sino dejar de reaccionar exclusivamente a él. Más micro implica asumir el liderazgo sobre aquellas decisiones que definen la competitividad, la continuidad y el legado.

Las empresas familiares cuentan con ventajas importantes para este nuevo ciclo: horizonte de largo plazo, arraigo local y capacidad de sostener decisiones más allá del corto plazo. Pero esas ventajas solo se materializan si la micro es gobernada con la misma atención que durante años se le dedicó a defenderse de la macro. Y si la concepción temporal deja de estar limitada casi exclusivamente al manejo de la urgencia del presente e incorpora una visión de largo plazo.

La clave para transitar este período puede estar en una ventaja distintiva de muchas familias empresarias: la convivencia de diferentes generaciones y la capacidad de articular el legado con el emprendimiento. En el negocio, esto implica mantener activas —o al menos latentes— las capacidades desarrolladas para sobrevivir en contextos complejos, como la gestión de la inflación o el vínculo con actores públicos que inciden en las condiciones de operación, mientras se desarrollan y reactivan las capacidades innovadoras que dieron origen y crecimiento al negocio. En la familia, supone sostener el arraigo en la tradición y el legado recibido —material e inmaterial— al mismo tiempo que se empodera a las generaciones más jóvenes, mejor preparadas para identificar y perseguir nuevas oportunidades. Estudios recientes que hemos desarrollado como parte de un grupo internacional de investigadores (STEP Project Global Consortium) muestran que esta convivencia entre cuidar el acervo histórico de la familia empresaria y activar el impulso emprendedor con orientación al futuro no solo es posible, sino deseable: los resultados señalan que las familias que logran una convivencia intergeneracional efectiva tienden a construir ventajas competitivas más sólidas y sostenibles en el tiempo.

*El autor es director académico del Centro de Empresas Familiares y de la Cátedra de Gobierno de las Organizaciones de IAE Business School.