Las empresas familiares son un universo fascinante. Un lugar donde las reuniones de directorio se parecen demasiado a los almuerzos de domingo, las decisiones estratégicas se discuten en la sobremesa y las emociones conviven, sin permiso, en cada balance.
A lo largo de los años, como consultora, contadora y coach, he escuchado decenas de preguntas que se repiten con distintos nombres, acentos y apellidos, pero con la misma esencia. Hoy comparto algunas de las más frecuentes. Spoiler: si te sentís identificado, no estás solo.
1. “¿Cómo le digo a mi papá que su tiempo ya pasó… sin que me desherede en el intento?”
Una de las escenas más clásicas: la segunda o tercera generación lista para tomar la posta, mientras el fundador se aferra a la silla como si fuera parte del inventario.
El diálogo intergeneracional no es sencillo, sobre todo cuando mezcla autoridad paterna y liderazgo empresario. La clave no es jubilar al fundador, sino rediseñar su rol: pasar de operar a acompañar, de controlar a guiar. La del hijo, acompañar la transición dando nuevos lugares, mientras absorbe saberes y experiencia. Las empresas que entienden esto sobreviven; las que no, entran en crisis… familiares y financieras.
2. “¿Cómo hacemos para que las peleas familiares no arruinen la empresa (ni las fiestas)?”
La mezcla de afectos y negocios es explosiva. Lo que en cualquier empresa sería una “diferencia de criterios”, en la familia se traduce así:
—“¿Así que no apoyaste mi idea? Claro, como siempre fuiste el preferido de mamá y a vos te dieron todo...”
Las emociones no se eliminan, se gestionan. Profesionalizar la empresa, definir roles claros y establecer espacios formales de diálogo permiten que las diferencias se procesen antes de que estallen. Y si todo falla, siempre queda el as bajo la manga: un especialista en empresas familiares.
3. “¿Es posible que la empresa siga siendo de la familia, pero no todos trabajemos en ella?”
¡Claro que sí! Ser dueño no implica tener que ocupar una silla en la oficina. La empresa puede (y debe) incorporar profesionales externos, mientras los familiares cumplen funciones donde realmente aporten valor y no solo porque “les tocó por apellido”.
Cuando la familia asume que ser accionista es distinto a ser gerente, las tensiones bajan y la empresa respira.
4. “¿Cómo logramos que las nuevas generaciones se involucren, sin obligarlos ni espantarlos?”
El relevo generacional no se impone, se construye. Las nuevas generaciones necesitan tiempo para formarse, conocer la empresa desde adentro y —muy importante— permiso para equivocarse.
Incluirlos desde temprano en temas reales, aunque arranquen en roles menores, es la mejor inversión a futuro. Eso sí: si el único “cargo” que ocupan es tener tarjeta corporativa y estacionamiento propio, la historia no termina bien.
5. “¿Cómo separamos lo que es ‘de la empresa’ de lo que es ‘de la familia’?”
El límite entre la caja familiar y la caja de la empresa suele ser más difuso de lo que parece, sobre todo cuando las decisiones económicas se mezclan con afectos e historia compartida.
Definir políticas claras de sueldos, dividendos, préstamos y reinversión evita que la empresa termine siendo el “cajero automático” de la familia.Aquí no valen las excepciones sentimentales.
Como siempre digo en cada taller: el amor no paga impuestos, pero las decisiones desprolijas sí.
6. “¿Y si la solución es vender todo y abrir un foodtruck?”
Una duda más común de lo que imagina. A veces, cuando los conflictos superan a las ganas, aparece la tentación de vender todo y dedicarse a otra cosa, como si cambiar de rubro fuera más fácil que enfrentar lo que incomoda.
La realidad es que, salvo que todos estén convencidos, vender no resuelve el problema, solo cambia el decorado. Antes de tomar esa decisión, recomiendo abrir espacios de diálogo sincero y revisar si el problema es de la empresa o de la familia.
Conclusión:
En las empresas familiares, las dudas no son un defecto: son parte de su naturaleza. Lo importante no es evitarlas, sino enfrentarlas. A veces con herramientas técnicas, a veces con conversaciones difíciles, y siempre con mucha humanidad.
Porque, al final del día, las empresas familiares no fracasan por falta de números, fracasan por falta de acuerdos.
Mariela del Valle Aguilera
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