Argentina es, sin duda, uno de los países en los que su cultura fue impregnada por un deporte, el fútbol. Una sociedad que se paraliza cada cuatro años y con cualquier ocasión en que su selección nacional disputa un partido, ya sea una final o cualquier otra instancia en la que la ocasión sea la excusa para la discusión pública (ahora no sólo en vivo y en directo, también a través de redes sociales), que alumbró dos de los grandes protagonistas históricos del deporte universal, genera una energía que todavía está a la búsqueda de un formato que combine necesidades con los recursos existentes. Un mecanismo que pueda sostener el gran espectáculo global de entrecasa y seguir marcando a fuego la exportación tradicional de jugadores a la vidriera de la elite mundial.
El escenario. Se estima que el mercado futbolístico europeo moviliza una facturación de US$33.000 con el sustancial aporte de los “cinco grandes”: las ligas que traccionan más público a través de la televisión en todas sus plataformas, la venta de tickets y el merchandising correspondiente. La Premier League (la liga británica) encabeza el lote, con una facturación anual de US$6.000 millones y un sistema muy aceitado que la hizo crecer el primer lugar indiscutido, concentrando una porción muy alta de la audiencia televisiva mundial, estadios llenos y también victorias a nivel continental, sólo discutido en ese campo por el Real Madrid, el club más grande del mundo (Forbes calcula un valor de US$6.600 millones para este año con ingresos por US$875 millones para 2024) y el más ganador (15 “orejonas” pero obtuvo 9 en las últimas 25 ediciones). Precisamente la Liga Profesional de España genera US$4.400 millones anuales, un monto similar al de la otra gran liga europea, la Bundesliga. Más atrás le siguen la italiana y la francesa.
El gran desafío de la Premier League fue cómo reconstruir su prestigio en una economía de bajo crecimiento, como la británica de posguerra, con serios problemas de comportamiento de barras y un sistema que castigaba a eventuales aliados, como auspiciantes y marcas deportivas. En menos de 30 años se revirtió el cuadro y hoy es la gran vidriera del fútbol global. Una de las condiciones que se revisó fue el de la propiedad y gestión de las entidades, cuestión que una vez estabilizado la nueva fuente de ingresos que significó el acuerdo con las plataformas de TV y el consenso para la distribución entre los clubes, ofició como un imán para el ingreso de grandes capitales rusos, árabes y norteamericanos. El último acuerdo televisivo implicó el récord de US$2.800 millones anuales, más del doble que cualquiera otra liga y en eso mucho tiene que ver la globalización del fútbol como espectáculo. “El fútbol se ha convertido en un espectáculo global que trasciende fronteras culturales y geográficas. El fútbol no es solo un deporte; es una herramienta de poder blando (‘soft power’) en manos de Estados y grupos de interés; es un instrumento geopolítico, utilizado por las grandes potencias, y un actor geopolítico global en sí mismo”, explica Valerio Mancini, investigador y profesor italiano de la Rome Business School y autor del libro “El gran juego. Un análisis geopolítico del fútbol contemporáneo”.
Mancini destaca que, en los últimos treinta años, la industria del fútbol se caracterizó por un continuo y constante crecimiento gracias a la penetración de los medios y a la cobertura cada vez mayor de la que se benefició el “producto fútbol” a nivel global. Por eso muchos equipos vieron crecer su alcance gracias a su adquisición por parte de grandes grupos extranjeros, provenientes sobre todo de países en pleno crecimiento económico. “Progresivamente, los ingresos derivados de derechos de televisión han ganado relevancia en los balances de los clubes y, junto con las plusvalías, representan una media del 80% de su facturación”, concluye. Incluso, Mancini participa de una experiencia singular. Con un grupo promotor lideraron un sistema de crowdfunding por el cual se creó un modelo de “accionariado popular” del que participan las fuerzas vivas de su ciudad natal de L’Aquila (Italia) con el objetivo de hacer crecer el club, fundado en 1927 y llegar a la división B en poco tiempo.
Modelos. El circuito de creación de valor económico del fútbol europeo también viene impactando en la región y en las dos potencias continentales en la materia, Brasil y Argentina. El hecho que la casi totalidad del plantel de la Selección campeona en Qatar y en los Estados Unidos estén jugando en la Unión Europea no es un dato menor. El fútbol de Brasil es el más grande del continente con ingresos por US$1.500 millones anuales, que se reparten entre los 20 equipos de la Serie A. Argentina le sigue con US$600 millones, pero tiene que dividirlo entre 28 clubes que pululan en la primera división. Colombia y Chile los escoltan con US$120 millones cada uno. Además, hay que considerar la venta de jugadores al exterior, en el que el paso del tiempo y la vidriera de los triunfos internacionales elevan las cotizaciones de muchos jugadores.
Mariano Elizondo fue presidente de la Superliga Argentina de Fútbol, el último intento por profesionalizar la gestión global del sistema y dirige el Centro de Estudios del Deporte de la Universidad Austral. “El fútbol es un negocio con bajo margen de rentabilidad por lo que se paga muy caro cualquier error en el gasto o en los ingresos, como cuando se paralizó la actividad y luego se desplomó la venta de entradas durante la pandemia”, señala. A su juicio la discusión actual sobre la instauración de las Sociedades Anónimas Deportivas (SAD) no es lo relevante sino dejar en claro que la buena gestión es lo que hace sostenible el éxito en los clubes. “La comparación con los clubes europeos, en los que hay modelos de gestión empresaria exitosa pero también de asociaciones civiles modelo no es análoga porque allá el club generalmente es sólo de un deporte y no un centro de esparcimiento de los socios”, añade. En 2015, cuando se trasladó el modelo español que transparentó el movimiento de los clubes e impuso las normas del fair-play financiero de la UEFA, sólo cuatro entidades pudieron cumplir con esas exigencias (Real Madrid, Barcelona, Athletic Bilbao y Osasuna) y el resto fueron transformados en sociedades comerciales, con suerte dispar. En Gran Bretaña, los clubes son sociedades que pueden tener dueño o una empresa gestora; mientras que en Alemania impera el modelo del “50+1” en el que los socios tienen el control, pero la gestión corre por cuenta de una empresa. En el ámbito local, existen casos exitosos, como Talleres de Córdoba o Defensa y Justicia, con permanencia en primera división y que cedieron la gestión en los hechos a grupos profesionales. Otros, como River, pudieron sortear hasta un descenso y asentaron las bases del crecimiento, logrando títulos y mostrando con orgullo un estadio modernizado que es modelo en el fútbol internacional.
El peligro de una grieta llevada al modelo de gestión en el fútbol profesional, no es que haya obvias posiciones encontradas sino que la pasión y el interés político pise al cúmulo de buenas prácticas ya comprobadas en el mundo.
Galería de imágenes
Comentarios