Management con caducidad: la transición va por dentro

El concepto de caducidad no podría aplicarse en el universo de la empresa en general por una sencilla razón: hay funciones en las que el almanaque marca su rigor y otras en las que su paso acumular valor. Si la revolución tecnológica mostró a muy jóvenes emprendedores transformarse rápidamente en millonarios ejecutivos de sus propias compañías también animó a cuestionar el paradigma de la organización piramidal en la cual los más grandes eran los que mandaban a las bases más jóvenes.

Sin embargo, hay otra cara de esta misma moneda. La silver economy, también conocida como la economía de los mayores de 50 años, hace referencia al creciente mercado que representarán las personas de ese rango etario. Según el Global Longevity Economy Outlook Report del AARP, las personas mayores de 50 años van a representar el 34% de la población y generar el 39% del PBI mundial, además de acceder a un poder adquisitivo disponible significativo, fruto de ingresos más estables, menos gastos relacionados a la crianza de hijos y más tiempo disponible para gastar en actividades y servicios que disfrutan.

Las cuentas. Este factor contribuyó a que en los principales puestos de muchas compañías globales estuvieran confiados a ejecutivos mucho más jóvenes que sus antecesores. La energía y la intensidad requerida para la tarea podría entenderse como una explicación a esta inclinación, pero también abre un interrogante sobre qué pasa con aquellos que acumularon horas de vuelo en el intrincado mundo empresario y ya no califican para estar al mando.

Pero tampoco se resignan a terminar su vida profesional antes de tiempo e inician una verdadera transición entre un tiempo que ya fue y otro desconocido que se vive con incertidumbre. “Existen muchos sesgos instalados en la sociedad que llevan a los ejecutivos senior a ver el vaso más vacío que lleno cuando piensan en reinsertarse en el mercado laboral, concentrándose en pensamientos de carencia” explica Consuelo Summers, que fundó la consultora Your True Potential. Al respecto sita las frases más usuales que escucha: “ya no hay oportunidades para mí”; “estoy grande y las empresas buscan profesionales más jóvenes”; “ya nadie toma personas mayores a 55 años”; “soy demasiado senior”; etc. Y agrega: “es cierto que hay muchas empresas que los ejecutivos senior no son su target de talento a atraer, pero una puerta que se cierra implica muchísimas otras que podrían abrirse con tanto solo cambiar los pensamientos y el observador que se está siendo de la realidad”. A su juicio, el principal lastre con el que cargan estas personas para poner en valor tantos años de experiencia es el mismo individuo que no se valora a sí mismo, ni el camino que recorrió. En consecuencia, el resto tampoco lo hará y la persona entra en un laberinto de pensamientos enredados que impiden pensar con claridad una estrategia seria y realista para visualizar cómo y dónde quisiera reinsertarse para seguir desarrollándose en proyectos e iniciativas que lo estimulen sanamente.

Para Gustavo Calveiro, consultor y socio de Paradigma, todo este camino requiere un proceso de discernimiento, que es recomendable comience de dos a tres años antes del fin del ciclo corporativo. “Es un proceso de búsqueda que parte de las propias competencias y evalúa opciones que utilicen el capital de experiencias; pero aquí sin una corporación que lo guíe, sino que es la persona, en forma autónoma o asistida, la que recorre este camino, dialoga, verbaliza opciones, habla sin temor del fin de ciclo y diseña su nuevo desafío de vida”, detalla.

Ignacio Bernad recorrió ese itinerario en firmas multinacionales de consultoría que lo fue llevando por buena parte del mundo. Ahora dirige un programa “Transitions”, justamente enfocado en acompañar a las personas que buscan resignificar su trabajo profesional. Diferencia en esta etapa a dos motivaciones diferentes. Una es externa y tiene que ver con cambios ajenos a la voluntad de las personas: a raíz de una reestructuración que involucra un recambio gerencial o una imposición interna de la compañía sobre edad de retiro. Allí la pregunta que surge es dónde y cómo es la reinserción, si fuera el caso o la necesidad de reinventarse en un rol diferente, tanto como ejecutivo o bien emprendiendo su propio negocio.

La otra motivación, es la interna que empieza a partir de una insatisfacción. “Atrapados en la escalera del éxito, subidos al avión hace rato se pregunta qué hace allí. Evidentemente hay un sensor que indica que esta tarea ya no planifica ni entusiasma”, subraya. La reconversión del trabajo en un entorno competitivo en algo que ya no desafía también aparece por el simple paso del tiempo que tiene mucho que ver con el ciclo vital de las personas que, aun en el mejor de los casos, se preguntan qué más precisan o algo más trascendente: qué huella están dejando; que no ocurre a los 30 años, cuando el “hacer” es parte inseparable de la vida.

Nueva meta. La transición, como todo cambio, cuesta, pero la nueva etapa tiene un valor en sí mismo. Calveiro destaca que se trata de algo mucho más importante que “estirar un rato” lo que supimos hacer y cita al médico y ensayista Diego Bernardini, en su libro La Segunda Mitad que nos recuerda que viviremos un tercio de nuestra vida en este tercer acto de la vida. “Eso merece una preparación más comprometida con nosotros mismos y nuestra trascendencia, pues es la etapa donde pondremos todo nuestro capital de experiencias y entusiasmo para dejar la huella final de esta vida”, concluye.

Pero surge el interrogante si en un entorno de crisis permanente como el argentino, hay espacio para este tipo de inquietudes. “Argentina viene hace tantas décadas en una impredecible montaña rusa que ya nos tiene acostumbrados a vivir de cimbronazo en cimbronazo”, apunta Summers. Por eso, añade, “la economía no debería ser excusa para no trabajar en el propio ser y en la cualidad exclusivamente humana de transformarse y convertirse en la mejor versión que uno pueda alcanzar”. Un desafío difícil pero la peor gestión es siempre la que no se hace.