Casi 25 millones de cuentas de ahorro en entidades privadas. Otras 20 millones repartidas en los bancos públicos. La Argentina promedia más de un servicio de ahorro por habitante. Aun así, la masa de depósitos en relación con el PBI es ínfima. En Latinoamérica, el sistema financiero suele capturar proporciones mucho más significativas del ahorro doméstico (para luego descargarlo en préstamos). Ahora los grandes bancos privados quieren ver el vaso medio lleno.
“Las cuentas están, pero la gente opera fuera del sistema”, cuenta una fuente de un importante banco local. El Banco Central estableció un piso de servicios básicos gratuitos (caja de ahorro, tarjeta de débito, transferencias). Por ejemplo, si una entidad quiere subir algún costo por servicio, deberá enviarle al cliente el cuadro de precios de sus competidores.
Con una cuota de mercado del 12%, el Santander Río lidera entre bancos privados el negocio en términos de stock de préstamos y de depósitos. Compró hace poco el negocio minorista local del norteamericano Citibank, con lo que gana terreno en segmento de rentas altas e incorporó unas 70 sucursales a su red. Junto al Macro, exhiben la mayor extensión en el país, con cerca de 480 puntos cada uno, siempre excluyendo entidades públicas.
“Hemos abierto unas 30 oficinas anuales en los últimos años, muy por encima del promedio del mercado. Hubo períodos donde abrimos siete de cada 10 que abrió el sistema. Es un apetito por aumentar el tamaño del negocio y para tomar al cliente nuevo necesitás un lugar (físico)”, dice Guillermo Glattstein, gerente de Planeamiento Estratégico del Santander Río. “Hoy día se han despejado algunas incertidumbres. Santander apostó a su visión de largo plazo y fue bastante consistente con su plan de inversiones. Otros bancos fueron tal vez más cautelosos…”, agrega.
“Capilaridad” es la palabra para referirse a la red. Dentro del esquema de presencia física, es una estrategia atendible del banco español desplegar presencia en pueblos muy pequeños del interior pero donde la competencia es completamente inexistente. Explican que para rentabilizar una sucursal la masa crítica mínima debería estar entre los 5.000 y 8.000 habitantes.
Per se, el negocio incipiente es el de los préstamos hipotecarios. “Hoy estamos todos vendiendo eso…”, cuenta Gastón Bourdieu, gerente de Servicios Integrados del Banco Galicia, que inauguró recientemente un edificio sustentable de oficinas en Chacarita, con un costo de130 millones de dólares. “Los bancos públicos tienen la posibilidad de dar tasas diferenciales contra las que los bancos privados no podemos competir. Lo nuestro pasa por la calidad del servicio y la experiencia del cliente. La velocidad de respuesta y el estar ahí siempre, disponible a toda hora, todos los días del año. Por más que uno ponga linda cara y le dé al cliente un rico café, si cuando este pide algo, uno tarda 400 años, se lo pierde seguro”, grafica.
Red física y complemento digital. “En la banca, el perder el tiempo es una realidad, y en la medida en que uno invierte en tecnología esto se ve reflejado en la satisfacción del cliente”, explica Glattstein, del Santander Río. La reconversión de las sucursales incluye desde cajeros que reciclan los depósitos para garantizar fondos el fin de semana hasta una oficina 100% digital con mínimo personal pero bien provista de computadoras y asistentes virtuales.
Más allá de un cliente de mejor humor, explican que la inversión en el crecimiento de los canales digitales ofrece, a su vez, una doble ventaja para las empresas: permite trabajar sobre costos estructurales al tiempo que también impulsa un aumento pronunciado en las interacciones de la persona con su banco. “Antes venía dos o tres veces por mes a la sucursal, ahora se conecta casi todos los días”, sintetizan en los bancos.
En el británico HSBC señalan que el 98% de sus transacciones en la Argentina ya se realizan por canales no físicos (incluye cajeros). “La banca digital es parte de nuestra táctica diaria”, dice Constantino Gotsis, gerente de Individuos. “La competencia que impulsa el Banco Central nos pone a todos los bancos en una necesidad de ser más eficientes: cómo hacer para ser más digitales y a costos inferiores de los que genera una banca tradicional. Al final del día, a medida que la torta se agrande, los ingresos dependerán del mercado, de la competencia, de las regulaciones o, sencillamente, de lo que esté dispuesto a pagar el cliente. Lo que uno podrá siempre controlar serán los gastos.” HSBC acaba de cerrar sucursales en Luján, Junín, Balcarce, Concepción del Uruguay y Villa Mercedes (San Luis), pero no ha despedido a los más de 20 empleados que allí trabajaban sino que busca relocalizarlos. Prevé tomar más que esa cantidad para cinco nuevas oficinas en la capital y el Gran Buenos Aires y además está tomando otros 189 empleados.
por David Feliba
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