Sociedad / 30 de agosto de 2017

La receta de las empresas tech argentinas que valen más de US$ 1.000 millones

Adelanto de “Los nuevos reyes argentinos”. Hablan sus creadores.

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Los unicornios son figuras míticas, legendarias. Con su único cuerno tirabuzón representan la fuerza y la nobleza. Son puros… vírgenes según algunas versiones. Además, es el término con el que el mundo de los negocios denomina a las empresas de base tecnológica que “tocan el cielo” y alcanzan valores de mercado de, al menos, US$ 1.000 millones.

En la Argentina hay cuatro ciber unicornios: Mercado Libre, Despegar, Globant y OLX. Sus fundadores son referentes para los emprendedores locales. Además, son amigos –más allá de algunas viejas peleas– y hasta socios, en algunos casos. Se conocen y admiran. Todos se identifican políticamente con el macrismo, lo hacen público, celebraron la llegada de Mauricio Macri a la presidencia y hasta algunos de ellos aportaron a su campaña, en 2015. La buena onda es recíproca: el Presidente los postula como modelo de emprendedorismo y autogestión, algo que suele despertar cierto recelo en algún cenáculo empresarial.

Todos son mentores y dedican parte de sus abultadas agendas a ayudar desinteresadamente a otros emprendedores. Todos tienen su “librito” para el éxito. A continuación, un resumen de sus claves para triunfar en el mundo de los negocios. Un top10 con el sello de los unicornios criollos.

¿Realmente querés emprender?
“Ser innovador es una actitud vital. Es una manera de ver el mundo. Es innovador quien se imagina cada día la realidad como un proceso incompleto donde él puede protagonizar el cambio. El innovador está totalmente convencido de que él puede cambiar el mundo”, define Alec Oxenford, fundador de OLX. “Y tenés que sentirte cómodo con el riesgo. Una startup es eso: riesgo permanente”, agrega Marcos Galperín, la cabeza de Mercado Libre, el gigante del e-commerce regional que vale más de US$ 10.000 millones y que hoy es una de las empresas argentinas que cotizan en bolsa con mayor “market cap”, más incluso que YPF.

Entonces, antes que nada, hay que estar convencido de querer estar decididos a zambullirse en un océano tan incierto como apasionante. “Ojo, no es lo mismo ser libre y no tener un jefe que hacer una empresa”, dispara Martín Umaran, que junto a sus socios Martín Migoya, Néstor Nocetti y Guibert Englebienne, fundó Globant, una empresa de desarrollo de software y soluciones tecnológicas, en 2003. Hoy, la compañía cotiza en el NYSE de Nueva York y vale US$ 1.300 millones. “Una persona que se compra un taxi no es un emprendedor. Ahora, si lo compra pensando –al menos pensando– en tener otro, o una flota, y trabaja para eso, es diferente. Ahí está pensando como un empresario”, dice.

El equipo es todo
Definir el equipo y cuánto van a tener cada uno, es algo que hay que hacer desde el comienzo. “Hay que elegir bien los socios para evitar ‘la cuchillada por atrás’. Por eso está bueno emprender después de haber trabajado un poco. Además, a la hora de elegir tus socios, un MBA te da la posibilidad de rodearte de gente que quiere más o menos lo mismo que vos. Cuanto más los conozcas, mejor”, asegura Roby Souviron, alma mater de Despegar, que junto a sus socios –Martín Rastellino, Christian Vilate, Mariano Fiori y Alejandro Tamer– fundaron el principal sitio turístico de la región. Despegar está a punto de salir a cotizar en la bolsa en EE.UU. y los fundadores ya dejaron sus puestos operativos dentro de la compañía.

¿Sabés, de verdad, qué empresa querés hacer?
Hay dos formas de hacer una compañía, coinciden los fundadores de los unicornios: o se la hace para apreciar el capital o para sacar dividendos. Las dos son válidas y pueden ser sustentables, pero, cuando a la compañía se la crea para sacar dividendos y nada más que para eso, no se puede esperar que crezca mucho.

En Globant lo ejemplifican con algo así como la parábola del estacionamiento. Un inversor compra un garage, lo llena y listo, se acabó. “Ahora, cuando vas a hacer una empresa y esta tiene un potencial infinito, hay que pensar: ‘¿La hago tipo garaje o la hago para que pueda valer miles de millones?’. Cuando decidís por ese camino, todas las decisiones son distintas. Desde cómo armás el management hasta cómo invertís en procesos, cómo reinvertís todos tus dividendos, a qué mercados apuntás y qué talentos contratás. A quién le vendés”, asegura Migoya.

Mirar el largo plazo y pensar en ser globales
“Hay que apuntar a largo plazo, siempre. No hay otro camino. Aprender a pensar a largo plazo es lo que muchas veces nos salva”, advierte Galperín.

“Hay una pregunta clave: ‘¿Quiero estar en este negocio por los próximos veinte años?’. Buscá la respuesta porque es una decisión trascendental. Si es sí, todo te cambia. Pasa a ser un juego de apreciación del capital”, suma Migoya. El CEO de Globant está convencido de que el mundo es “enorme” y que hay que apuntar a mercados que sean por lo menos de 40.000 millones de dólares. “Si no, es muy difícil que vos y tu pequeña compañía terminen siendo muy grandes. Podés innovar y cambiar un mercado, crear nuevos, pero esa cancha tiene que ser lo suficientemente grande para que tu equipo también lo sea”, dice.

Afinar el timing y el approach del negocio
Roby Souvirón, el alma mater de Despegar, tiene un mantra que repite cada vez que puede: “Es tanto o más importante estar en el lugar correcto y el momento correcto que ser la persona correcta”. Y lo amplía rápido: “Después, si tenés el talento, te convertís en el jugador más adaptado. No salgan a hacer cualquier cosa, tómense el tiempo para ver qué segmento, los volúmenes y si hay tierra fértil”.
Además, entre los fundadores de los Unicornios surge la importancia de buscar el approach adecuado. El “prueba y error” suele ser el paradigma del emprendedor exitoso. “Trabajamos mucho y nos equivocamos mucho. Erramos y ninguna de esas búsquedas nos mató. ¿Por qué? Porque estamos en una industria grande, que crece y que por eso te perdona algunos errores. Busquen mercadoscon crecimiento; cuanto más grandes, mejor”, define Souviron.

“‘Prueba & error’ es mi herramienta fundamental para innovar. Operando en OLX.com, en la frontera de la tecnología, existen demasiadas incógnitas y la realidad es frecuentemente demasiado incierta como para anticipar relaciones de causa y efecto. Para innovar, pensamos hipótesis de muy alto nivel y después probamos todo una y otra vez. Luego, nos resta escuchar los mensajes que nos devuelve la realidad. Muchas veces, lo que mejor nos funciona no es lo que anticipábamos”, agrega Oxenford.

“No se la crean. Trabajen a conciencia, pensando en maximizar el valor de las decisiones que toman”, suma Fiori, fundador y ex CFO de Despegar. “No se dejen llevar por las modas pasajeras: los superdeal de marketing no llevan a mucho; hay que implementar, trabajar, ver los números del negocio y agregar valor todos los días. Las burbujas no son mentira, existen. Lo importante, si te toca, es dejar a tu empresa lo más fuera posible de ella. Foco y trabajo es lo que da retorno: no hay magia”, dice.

La importancia de definir roles
En relación con el papel de cada socio dentro del negocio –y mucho más en la etapa de startup–, los creadores de Despegar advierten que hay que tener “cuidado con los roles”. “Una de las claves de nuestro éxito fue que desde el día uno nos focalizamos en roles, con Roby como coordinador. No solo eso: cada uno se dedicó a eso y nunca hizo política para interferir en lo que estaba haciendo el otro. Yo me la pasaba viajando y no pensaba si se conseguía dinero o si el site se hacía o no. ‘En Despegar no hay política’, comparado con lo que puede pasar en una corporación, es uno de nuestros eslóganes internos, desde siempre. Después nos juntábamos y somos muy críticos de todo, pero siempre de frente. Hubo roces, pero en general no nos peleamos cuando nos decimos todo. Durante años nos encerrábamos en una sala y nos decíamos todo. Siempre el proyecto de la empresa estuvo por delante”, afirma Martín Rastellino, otro de los fundadores de la empresa del logo del avioncio.

La mejor forma para fondearse
A Oxenford lo suelen definir como un “experto” en conseguir fondos para sus proyectos. Él sonríe y jura que “nunca tuvo problemas para conseguir capital”, una de las claves en cualquier startup. Sus tips:
– “El inversor es igual que el que busca plata: tiene un problema. En su caso, plata para invertir. Es su trabajo. Y el que busca dinero tiene que ser una solución para eso”.
– “¿Qué busca el inversor? Primero, que no le roben su dinero. Entonces, hay que ser confiable”.
– “También hay que ser creíble y para eso hay que tener un plan bien estructurado”.
– “Hay que ser empático, porque en estos casos hay que negociar, reunirse, verse muchas veces. La vida es corta y uno busca gente agradable. Nadie quiere estar todo el día a las patadas”.
– “Si se es directo, transparente y honesto, sobre todo con las debilidades y los problemas, se genera confianza”.
– “El inversor tiene que ser inteligente, también, y saber valorar el proyecto que tiene adelante. Si no, es complicado. Saber generar esa relación sana es fundamental porque los momentos complicados siempre existen”.

 Los errores se evitan, pero, sobre todo, se superan
Es técnicamente imposible dirigir una startup sin cometer errores. “Tenés que saber que vas a tener más problemas siendo emprendedor que trabajando en otro lado. Quien tiene muchas responsabilidades tiene muchos problemas”, se resigna Souviron y cuenta una anécdota. Uno de los primeros grandes problemas de Despegar, cuando estaban cerrando la primera ronda grande de financiación, de 10 millones de dólares, fue que uno de los inversores se dio cuenta de que la licencia de agencia de viajes era temporaria. Conseguir una definitiva iba a tardar unos cinco años. “¿Cómo le explicás a alguien que está por poner ese dinero que tu licencia es temporaria porque es así en la Argentina? La ronda se paró y nosotros teníamos que pagar las cuentas de una fuerte campaña de marketing que habíamos hecho. Los convencimos, pero fue complicado”, recuerda.

“Tuvimos muchos errores, pero siempre intentamos que fueran controlados”, afirma su socio Vilate, quien agrega que quizás, en los comienzos, se enfocaron mucho en vender y tardaron en poner “la casa más en orden”, algo que luego, con el crecimiento, es más complicado.

“Muchas cosas salieron mal: lanzamos vendiendo online y nadie compraba online. El primer motor de búsquedas lo tiramos a la basura. No hay que tener miedo a cambiar. La solución perfecta nunca va a estar”, resume Rastellino.

La cultura corporativa tiene que permear a todos
Los cuatro fundadores de Globant coinciden: el equipo fundador se tiene que replicar, hacer que otros miembros de la organización entiendan “el sueño” y lo hagan propio. “Tienen que tomar decisiones como si fueras vos. La cultura es todo. Se puede hacer desde el momento cero. Cinco años después de fundar la compañía nos sentamos a decidir cuáles eran nuestros valores: nos chupamos el dedo para ver cuáles eran los ingredientes de la salsa secreta”, recuerda Englebienne, fundador y CTO de la compañía.

El work from home o llevarse el trabajo a casa tiene que ser recíproco: hay que saber llevar el placer al trabajo. “Así como tenés impacto individualmente trabajando con una ONG, también podés hacerlo desde tu trabajo. Cuando vos pensás en un auto eléctrico se te viene a la cabeza Tesla y no otras marcas, porque todo lo diseñan de una manera integrada para que termine siendo un auto eléctrico. Pensá que tu compañía puede ser un gran motor de cambio de la comunidad que la rodea, pero tenés que pensarla de una manera superintegrada. Motivá a tu gente para que haga crecer la compañía y que esta tenga un impacto muy grande en la sociedad”, explica Nocetti.

Vender la compañía: ¿Sí o no?
En su historia, Globant recibió cinco ofertas de compra. “Una vez estábamos a punto de tomar una decisión que hubiese sido malísima y un inversor nos dijo: ‘No se preocupen. Si invertimos van a poder hacer que esta compañía sea muy grande’. Eso para nosotros fue un quiebre, porque de verdad no lo sabíamos. Nunca nadie me aviso que cuando empezás una empresa va a llegar un momento en el cual vas a tener la opción de vender, o de no vender y seguir haciéndola crecer. Analizá bien ese momento’”, dice Englebienne.

En este contexto, hay otra enseñanza importante: no siempre hay segundas chances. “A veces podemos pensar: ‘Si lo hice una vez, lo puedo hacer dos; si formé este equipo una vez, lo puedo formar dos’. Bueno, es importante saber que no siempre pasa”, asegura Migoya. “Uno tiene que entender la fortuna que tiene. No la fortuna en términos de dinero, sí en términos de suerte o de trabajo realizado en un contexto determinado. Ese razonamiento tiene que estar muy presente en el momento de vender la compañía. Si vendo, me cambian un montón de cash por un equipo que armé, un mercado que conquisté y un posicionamiento que gané. Hay muy pocos que pueden volver a utilizar ese cash de manera eficiente. Más allá de comprar una casa linda”.

Los unicornios celestes y blancos son cuatro. ¿Habrá más? Depende de muchas cosas. Seguir esos consejos simples es, sin dudas, un gran primer paso.

*PERIODISTA especializado en negocios y tecnología. Es autor de “Los nuevos reyes argentinos” (Paidós).

 

Comentarios de “La receta de las empresas tech argentinas que valen más de US$ 1.000 millones”

  1. lo que pienso de este tipo de negocio que tendria que haber mas control lo que se vende y de donde proviene , sino la competencia es desigual, si una empresa importa , paga , y tiene todo en regla , con mucha mercaderia que se comercia por ahi que no se sabe de donde proviene, el negocio esta tapando la ilegalidad

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