En los últimos años, el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones ha puesto un fuerte énfasis en las llamadas “habilidades blandas”. Conceptos como empatía, escucha activa, comunicación efectiva y bienestar han ganado protagonismo en programas de formación y en la agenda de Recursos Humanos.
Este cambio no es casual. Responde a la necesidad de dejar atrás modelos de gestión rígidos y poco humanos. Sin embargo, en ese proceso también se ha generado un nuevo desafío: el riesgo de desbalancear el liderazgo hacia lo relacional, en detrimento de la gestión operativa.
Hoy es cada vez más frecuente encontrar demandas de formación para líderes que busquen desarrollar capacidades de vínculo, pero poca importancia se le da al hecho de contar en complemento con herramientas que permitan estructurar el trabajo, tomar decisiones o establecer prioridades claras.
En definitiva, se corre el riesgo de crear equipos donde hay buen clima, pero baja claridad. Donde se conversa mucho, pero se ejecuta con dificultad.
La pregunta que surge es inevitable: ¿alcanza con desarrollar habilidades interpersonales para liderar de manera efectiva?
La evidencia indica que no. Uno de los hallazgos más contraintuitivos de los últimos años es que, a pesar del aumento en los programas de bienestar y liderazgo empático, el compromiso de los empleados ha alcanzado mínimos históricos en diversas regiones. Gallup reporta que en los Estados Unidos, el compromiso cayó a su nivel más bajo en una década, situándose en un 31% en el año 2024. La raíz de esta desconexión no es la falta de cuidado, sino la falta de claridad. En Argentina, solo el 29% de los trabajadores están comprometidos con su trabajo. Es uno de los más bajos de la región.
Más vínculo, pero menos estructura. En muchas organizaciones, los programas de liderazgo se han centrado casi exclusivamente en el bienestar y la experiencia del colaborador. Talleres, espacios de reflexión y dinámicas orientadas a fortalecer la confianza y la comunicación han tenido un crecimiento sostenido.
El problema no radica en estas iniciativas, sino en su falta de equilibrio con otro componente esencial del liderazgo: la gestión.
Cuando el foco se coloca únicamente en el vínculo, comienzan a aparecer señales de desorden organizacional. Roles poco definidos, decisiones postergadas, prioridades difusas y una autonomía que, lejos de empoderar, genera incertidumbre.
No se trata de falta de compromiso por parte de los equipos. Se trata, en muchos casos, de falta de diseño.
La investigación contemporánea sugiere que la brecha entre lo que las organizaciones planean y lo que realmente logran alcanzar es más profunda de lo que la mayoría de los comités ejecutivos están dispuestos a admitir. Un estudio conjunto entre Harvard Business Review y Bridges Business Consultancy revela que el 67% de las estrategias bien formuladas fracasan debido a una ejecución deficiente. Este fenómeno pone de manifiesto que el "pensar" ha superado al "hacer" en la jerarquía de prestigio corporativo, dejando a las organizaciones "sobre-indexadas" en estrategas y "estructuralmente ciegas" ante los ejecutores. El liderazgo como equilibrio. Una forma simple de entender este fenómeno es pensar el liderazgo como un sistema de dos dimensiones complementarias. Por un lado, el liderazgo vincular, que incluye la capacidad de generar confianza, escuchar y acompañar. Por otro lado, la gestión, entendida como la capacidad de organizar, priorizar, definir responsabilidades y asegurar la ejecución.
Cuando una de estas dimensiones se debilita, el sistema pierde efectividad.
Un liderazgo centrado únicamente en la gestión puede resultar rígido y poco sostenible. Pero un liderazgo enfocado solo en lo relacional tiende a generar ambigüedad y falta de dirección.
El desafío actual no es elegir entre uno u otro enfoque, sino integrarlos de manera consistente.
La erosión de la claridad de roles afecta desproporcionadamente a las generaciones más jóvenes (Gen Z y Millennials), quienes reportan las caídas más drásticas en el sentimiento de tener a alguien que se preocupe por su desarrollo. Esto sugiere que, para el colaborador moderno, el verdadero "cuidado" no es una conversación empática vacía de contenido, sino una dirección clara que le permita saber cómo tener éxito en su rol.
Autonomía no es ausencia de gestión. En el afán de crear organizaciones ágiles, muchas empresas han caído en la trampa de la "autonomía desestructurada". Bajo el pretexto de empoderar a los equipos, los líderes han retirado los marcos de referencia y las directrices claras, asumiendo que el talento encontrará su propio camino a través de la colaboración orgánica. La realidad, documentada por Gartner, es que el 78% de los líderes experimentan un "lastre de colaboración" caracterizado por demasiadas reuniones, exceso de feedback de pares y autoridad de decisión poco clara
En los últimos años, el concepto de autonomía ha ganado relevancia como parte de modelos organizacionales más ágiles y flexibles. Sin embargo, en muchos casos, esta idea ha sido malinterpretada.
La autonomía no implica ausencia de estructura. Por el contrario, requiere de un marco claro que permita a las personas actuar con criterio y responsabilidad.
Sin definición de roles, sin acuerdos explícitos y sin prioridades compartidas, la autonomía se convierte en dispersión. Y la dispersión, en ineficiencia.
Volver a la gestión no es retroceder. Revalorizar la gestión no significa regresar a modelos de control excesivo. Significa reconocer que la claridad organizacional es un factor clave para el desempeño.
Implica que los líderes no solo acompañen a sus equipos, sino que también diseñen el contexto en el que esos equipos operan. Que definan qué es importante, qué se espera y cómo se mide.
En este sentido, el liderazgo efectivo no se define por la capacidad de generar buenos vínculos únicamente, sino por la capacidad de hacer que las cosas sucedan de manera sostenida.
Las organizaciones modernas enfrentan un entorno cada vez más dinámico, donde la velocidad de decisión y la claridad de ejecución son determinantes.
En este contexto, el liderazgo requiere algo más que habilidades blandas. Requiere integrar lo humano con lo operativo, el vínculo con la estructura, la conversación con la acción.
*Facilitador y Socio de Eseyka
por Nicolás Schvartzer
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