A menudo se romantiza la negociación, presentándola como un arte innato reservado para pocos elegidos. Sin embargo, las fuentes desmienten esta visión: la negociación definitivamente no es un arte, sino una habilidad, una destreza que se puede adquirir, mejorar y actualizar constantemente. Está intrínsecamente ligada a nuestra vida en todos los campos y dimensiones, desde que tenemos uso de razón. Negociamos con padres e hijos, hermanos, amigos, jefes, empleados, e incluso con nosotros mismos. Es una necesidad constante para lograr lo que buscamos y, en una dimensión más amplia, para sobrevivir.
En el mundo de los negocios, esta destreza es fundamental. Se requieren perfiles aptos para negociar contratos, con proveedores, en convenios de trabajo, en conflictos, e incluso en situaciones complejas como las negociaciones con comunidades. No es una habilidad siempre común ni bien valorada, pero es crucial. Muchas personas saben qué quieren y cómo lo quieren, pero carecen de los elementos personales para llevar adelante las negociaciones necesarias, requiriendo la intervención de quienes sí poseen esta destreza. Aquellos que tienen mandatos inflexibles, careciendo de la habilidad, suelen ser los "padres" del fracaso y el conflicto asegurado.
Para aspirar a un éxito razonable en una negociación, se requiere una preparación meticulosa. Los elementos básicos incluyen tener un claro diagnóstico de nuestras propias necesidades (qué queremos/buscamos), entender el contexto en el que se desarrollará la negociación, y definir de antemano qué aspectos estamos dispuestos a ceder. Pero la preparación va más allá: exige un conocimiento profundo de nuestra contraparte, sus necesidades y limitaciones. Es vital comunicar con claridad lo que buscamos, explicitar nuestra comprensión del contexto y nuestra percepción de las necesidades del otro. La escucha activa es una condición necesaria para crear confianza y negociar de buena fe. Debemos preguntar a la otra parte si comprendió qué queremos y validar si nuestra comprensión de su necesidad es correcta. Finalmente, establecer un proceso de común acuerdo define el recorrido de la negociación. Es de suma importancia identificar y dejar en el "parking lot" aquellos temas pendientes entre las partes que no forman parte de la negociación actual y que podrían "ensuciar" el diálogo. Solo si trabajamos preparatoriamente estos puntos, hay un "piso" sólido para iniciar.
La importancia de entender profundamente las necesidades de la otra parte queda vívidamente ilustrada en la historia de las dos hermanas y la naranja. Peleaban por la única naranja, y el padre, para zanjar la disputa, simplemente la partió por la mitad. Lo que descubrió después fue una enseñanza crucial: una solo quería los gajos para el jugo, descartando la cáscara, mientras que la otra quería la cáscara para una infusión, descartando los gajos. La moraleja es clara: al no tener una negociación sana, expresando lo que cada una quería y lo que buscaba, sumado a la falta de escucha activa y validación, ambas se privaron de obtener el 100% de lo que deseaban. Este caso es un ejemplo prístino de cómo una negociación puede ser Ganar/Ganar. Si se hubieran escuchado mutuamente e indagado en las necesidades de la otra, una habría cedido los gajos y la otra la cáscara, permitiendo que cada una obtuviera el total de su objetivo. Saber escuchar y saber indagar son fundamentales para negociar, evitando la alta probabilidad de una negociación Perder/Perder con los costos que ello implica.
En el ámbito corporativo, la negociación, especialmente sobre temas trascendentes, implica una preparación interna rigurosa. Se involucran equipos, áreas de soporte y asesores externos. Se analizan cifras, realizan simulaciones e hipótesis, siempre alineadas con lo que se busca y la estrategia superior. Se planifican acciones y se "guionan" las conversaciones, intentando "pensar esta negociación cercana tal como si fuéramos nuestra propia contraparte".
Todo este trabajo se presenta a la instancia superior o al cliente en su caso; y aquí pueden ocurrir tres cosas: se aprueba una estrategia o, ninguna convence y hay que reevaluar, o, la más peligrosa, los negociadores reciben un mandato rígido. Este mandato, donde lo que buscamos/queremos es la única posibilidad de éxito, nos pone de cara a un inevitable fracaso y/o conflicto. Estos mandatos rígidos, padres del conflicto, suelen provenir de una instancia superior que no comprende el contexto, o de cuestiones como el ego y la soberbia. Son la marca de "El/los héroes de los 15 minutos", quienes, con estas decisiones, convierten una negociación posible en un conflicto seguro.
Las crisis, impulsadas por la evolución tecnológica, la reconversión productiva, la vida postpandemia, cambios de hábitos y fallos estratégicos, obligan a las organizaciones a desafiar presupuestos conceptuales, tradiciones y espacios de confort. Requieren cambios de liderazgo y negociaciones "en todas las direcciones". La primera y crucial negociación es interna. Mantener resultados mientras se redefinen estrategias, estructuras, costos, inversiones y perfiles es un esfuerzo enorme que debe ir acompañado de una comunicación sólida, transparente y eficaz en todos los niveles. Es necesario mostrar el contexto de la crisis, pero también "la tierra prometida" y el camino para alcanzarla. Sin una comunicación adecuada y comprensión, toda acción se percibirá como inconsistencia, generando incertidumbre y pérdida de confianza, impidiendo el compromiso y la contribución de los equipos. Además de la negociación interna, surge la necesidad de explicitar los cambios y necesidades con el entorno externo (accionistas, proveedores, sindicatos, autoridades, comunidad) y negociar en cada ámbito.
La vieja historia del reino remoto ejemplifica las consecuencias de una comunicación deficiente en crisis. Ante una tesorería agotada por años de guerras, los asesores descartaron subir impuestos (pues ya eran altos) y aconsejaron al Rey no reconocer la crisis públicamente. Un "héroe de los 15 minutos" propuso ocultar la crisis, anunciar una gran victoria y pedir a cada ciudadano 10 litros del mejor vino para costear una fiesta, depositándolos en un gran tonel común. La iniciativa fue aplaudida y ejecutada. Sin embargo, al final, el Rey probó el contenido del tonel y descubrió que era una mezcla de vino de mala calidad con agua. ¿La razón? Los ciudadanos, agobiados por impuestos y sin conocer la situación real ni los peligros futuros, solo recibieron la noticia de un esfuerzo adicional para la fiesta del Rey. Ante una comunicación poco transparente y una estrategia confusa frente a la crisis, cada uno pensó individualmente que su agua pasaría desapercibida en semejante tonel. Todos pensaron lo mismo. Las finanzas colapsaron, el Rey perdió credibilidad, y el reino desapareció, no por enemigos externos, sino por errores internos no forzados. Esta historia subraya cómo las organizaciones, al tomar malas decisiones de comunicación, no asumir sus crisis a tiempo y no actuar con agilidad y transparencia, se exponen a colapsar o desaparecer.
En conclusión, la negociación es una habilidad aprendida y fundamental. Requiere preparación, un profundo entendimiento de la contraparte, escucha activa, y una gran flexibilidad para evitar mandatos rígidos que garantizan el fracaso. En tiempos de crisis, la negociación se vuelve multidireccional, siendo la negociación interna y una comunicación sólida y transparente pilares indispensables para mantener el compromiso y trazar el camino hacia la supervivencia y el éxito. La supervivencia de organizaciones (y reinos) depende de la maestría de esta habilidad y la valentía de comunicar la verdad, evitando los atajos ilusorios de los "héroes de los 15 minutos".
por Marcelo Villegas
Galería de imágenes
Comentarios