Se necesitan líderes cercanos

Hace unos años tuve en mis manos una investigación sobre el desarrollo de líderes en América Latina realizada por la prestigiosa organización Center for Creative Leadership (CCL), que mostraba qué estaba pasando con el “descarrilamiento gerencial”. La investigación estaba basada en distintos patrones del comportamiento disfuncional de la población gerencial y para medir cómo los gerentes de la región estaban afectados en su potencial de descarrilamiento, se estudió una muestra de alrededor de 500 referentes gerenciales latinoamericanos que fueron evaluados en 5 factores. Los resultados generales arrojaron el siguiente ranking:

Una orientación funcional demasiado estrecha (poca visión global del negocio).
Dificultad para construir y liderar a los equipos de la organización.
Problemas con las relaciones interpersonales.
El no cumplir con sus objetivos de negocio.
Dificultad para cambiar o adaptarse a su entorno o a su jefe.

El CCL sugiere, para este diagnóstico, las siguientes acciones: 1.- Asegurar que en su organización sea una prioridad mantener reuniones para definir, comunicar claramente y efectuar seguimiento de los objetivos. 2.- Proporcionar capacitación sobre “la comunicación para arriba”, comenzando también a romper la distancia de poder originada en los paradigmas del liderazgo jerárquico. 3.- Ayudar a desarrollar las relaciones entre los directores, gerentes y jefes para centrarse en el desarrollo y la retroalimentación. 4.- Invertir en la autoconciencia, apoyando la creación de una cultura organizacional que promueva la búsqueda y una ejecución efectiva del feedback. 5.- Proporcionar oportunidades y orientación al personal para la reflexión y la evaluación de las fortalezas y oportunidades de desarrollo.

Y para acortar aún más la brecha de mejora existente de estos cinco factores ¿qué tipo de liderazgo necesitamos en nuestras organizaciones? Todos los caminos conducen a Roma: se necesitan líderes cercanos. Se están volviendo obsoletos los managers tradicionales del mundo corporativo. El mismo Ronald Heifetz habla de “la era de los gerentes sociales”, es decir, líderes metidos con la gente. Potenciar una cultura más humana, necesita de líderes “con cercanía”. Pero no es cualquier tipo de cercanía. El título de “líder con olor a oveja” es la expresión: “sean pastores con olor a oveja, pastores en medio de su rebaño”. Las personas que dirigen tu organización, ¿huelen a oveja? Cuanto más desafiante es el entorno, tanto más cercano debe ser un buen líder. Y esa cercanía tiene tres dimensiones fundamentales.

En principio describir la cercanía física: puede que tengamos un cargo jerárquico superior o inferior, que nuestras responsabilidades sean diferentes, pero en el fondo somos lo mismo, con roles distintos. Somos uno. La cercanía física empieza por la oficina o el zoom de “puertas abiertas”, la de sillas y escritorios iguales. De otros espacios comunes compartidos.

Continuamos con la cercanía emocional: nos interesamos por las personas, las escuchamos, empatizamos, nos comunicamos desde la comprensión, y esto no implica que debamos estar de acuerdo. La cercanía emocional empieza por la transparencia de lo que pensamos, sentimos y decimos. Cómo nos comportamos y qué emociones generamos en los demás a través de nuestros actos.

Finalmente, enunciar la cercanía espiritual: por ser la más intangible, es la más importante. Es la que trasmitimos a través de nuestra autenticidad, integridad y conexión con los demás. Es la conciencia de que todos tenemos las mismas necesidades básicas, compartimos los mismos valores. Cercanía espiritual es la buena voluntad subyacente en nuestras comunicaciones y el contrato con la verdad.

Los líderes cercanos, los líderes con “olor a oveja” crean espíritu de equipo, compromiso y sentido de pertenencia. Desafiemos las investigaciones del CCL, cambiémosles el ADN a los líderes latinoamericanos. Un líder cercano puede tranquilamente seguir y pasar a la acción las cinco sugerencias de mejora realizadas por esta prestigiosa institución. Se pueden crear organizaciones rentables y saludables a la vez. Reconocer cabalmente que la relación entre el bienestar y el compromiso es vital porque la forma en que las personas experimentan el trabajo influye en sus vidas fuera del trabajo, y el bienestar general influye en la vida en el trabajo. Es decir, que el bienestar y el compromiso interactúan entre sí de manera poderosa.

Complementemos los KPI (Key Performance Indicator) con los KPI (Keep People Inspired) Ahora bien… ¿cuál es el grado de cercanía que se respira en su organización?

*Por Gabriel Paradiso, experto en liderazgo y cambio organizacional. Conferencista y facilitador en Latinoamérica. Escritor y curador de contenidos. Autor del bestseller “Feedback Consciente”.