Hace un par de semanas, un gerente general me llamó con urgencia. Un proveedor clave le había anunciado, de un día para otro, un incremento de precios del 18%. “Necesito que me ayudes a negociar esto ya”, me dijo. Cuando le pregunté cuándo había hablado por última vez con ese proveedor sobre algo que no fuera una orden de compra, se quedó en silencio. La respuesta era: nunca.
Ese silencio es un error muy frecuente (y costoso) que cometen los empresarios. No es negociar mal. Es negociar tarde.
Existe una idea profundamente arraigada en la cultura empresarial. ¿Cuál es? que la negociación es algo que se activa cuando hay un problema. Un conflicto de precios, una disputa contractual, una renovación incómoda. Esa creencia es exactamente al revés de cómo funciona el valor en cualquier relación comercial.
Cuando la negociación empieza en el momento del conflicto, ya llega tarde en tres frentes a la vez: no hay confianza construida, no hay información compartida, y no hay alternativas preparadas. Se negocia desde la necesidad, no desde la elección. Y quien negocia desde la necesidad ya perdió poder antes de sentarse a la mesa.
Es importante recordar que, en las relaciones comerciales, la confianza no es una emoción, ni un sentimiento. Es un activo que se puede monetizar (puede llegar a representar hasta el 28% del valor total creado en una negociación). Pero ese activo se construye con tiempo.
Cuando un empresario solo aparece en la mesa cuando hay problemas, la contraparte lo interpreta, correctamente, como una señal de baja confianza en la relación. Y las señales de baja confianza generan comportamientos predecibles y costosos: reapertura de temas ya cerrados, exigencia de documentación excesiva, decisiones que se toman unilateralmente, etc.
La gran mayoría de las veces la diferencia no está en quién negocia mejor en el momento crítico. Está en quién ya había hecho el trabajo antes de que existiera un motivo para negociar.
Negociar antes del conflicto: qué significa en la práctica. No se trata de tener reuniones sociales sin propósito. Se trata de un trabajo estratégico concreto que debe ocurrir mientras la relación está tranquila:
Mapear la arquitectura de decisión del otro: quién decide realmente, qué presiones enfrenta, qué necesita para verse bien ante su propia organización.
Identificar variables integrativas antes de necesitarlas: plazos, condiciones de pago, exclusividad, volumen (Entre muchas otras). Estas variables tienen costos asimétricos, lo que a uno le cuesta poco puede valer mucho para la otra parte, y esa diferencia es valor que solo se descubre con información compartida a tiempo.
Fortalecer el propio BATNA de forma continua: la alternativa real (el plan B) es la fuente más importante de poder. Se construye con anticipación, no se improvisa cuando ya hay tensión.
Comunicar consistencia: hacer visible, de forma sostenida, que lo que se promete se cumple. Esa es la base de la confianza cognitiva que después sostiene cualquier conversación difícil.
Cuando llega el momento del desacuerdo (que, inevitablemente, siempre llega) esas cuatro cosas ya están instaladas. La conversación deja de ser una negociación defensiva y se convierte en la continuación natural de una relación que ya tiene historia, información y confianza acumulada.
La pregunta que vale la pena hacerse. Antes de tener que preguntarse “¿cómo negocio este conflicto?”, es mucho mejor hacerse esta pregunta: “¿Con quién debería estar construyendo una relación estratégica hoy, antes de que exista algún motivo para tener que hacerlo?”. Los empresarios que esperan al conflicto para empezar a negociar están llegando tarde a una conversación que su competencia, o su proveedor, o su cliente, probablemente ya inició hace tiempo. Es muy importante que directivos y equipos comerciales se anticipen y construyan el poder de negociación que necesitarán para cuando aparezca el conflicto.
*consultor y trainer certificado en negociación SMARTnership® para América Latina
por Juan Manuel García
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