El ecosistema de negocios: vehículo de crecimiento

¿Cómo describir la complejidad en el ámbito empresarial? Si nos situamos en el contexto, podemos hablar de la macro, de las tendencias innovadoras, de los cambios en la industria, en los mercados y en los clientes. Desde mi respuesta organizacional, se trata más bien de ser muy bueno en un mundo de interconectividad, incertidumbre, velocidad de cambio, multidimensionalidad y ambigüedad. 

En cualquier caso, la complejidad está y es dentro de esta inestabilidad donde las organizaciones necesitan desarrollar su propia capacidad de “homeostasis estratégica”. Es decir, lograr que el sistema empresarial mantenga su equilibrio interno pese a los cambios en su entorno, y dentro de esta complejidad logre crecer con mayor competitividad y velocidad, reduciendo riesgos de capital y de logro.

En este sentido, podemos observar diferentes ejemplos de “unicornios” que nacieron y evolucionaron rápidamente como ecosistemas de negocios innovadores. Por ejemplo, Airbnb, Pedidosya, Mercado Libre, Agrofy, Despegar y tantas otras.

Y en esta nota vamos a ver cómo, dentro de la complejidad, podemos acelerar nuestra capacidad de crecimiento empresarial al convertirnos en orquestadores y/o partícipes de ecosistemas de negocios.

Para ello, propongo recorrer, a modo de checklist, cuatro grandes aspectos a tener en cuenta:

1- ¿De qué hablamos cuando nos referimos a los ecosistemas de negocios? Los ecosistemas aplicados al ámbito empresarial tienen su origen en la década del ‘90, gracias a valiosos aportes como el de James F. Moore, quien introdujo el concepto de ecosistema de negocios, donde empresas, clientes y proveedores co-evolucionan para agregar valor.  

Al mismo tiempo, existe una relación directa entre la complejidad y los ecosistemas. Ante contextos sumamente complejos, un ecosistema empresarial integra diferentes vasos comunicantes más simples de distintos sistemas que resuelven bien sus necesidades, en base a un propósito común.

2 - ¿Qué caracteriza a los ecosistemas de negocios? Efraín Ortiz Pabón en su libro “Ecosistemas de negocios, innovación y emprendimiento”, nos describe su ADN: definen la naturaleza y cantidad de activos intangibles que crearán y cómo los ensamblarán a partir de “sentir y capturar oportunidades de mercado para transformarlas”.  Así, los ecosistemas cooperan y compiten en una tensión que se regula desde el pensamiento estratégico, evolucionan permanentemente, valoran la investigación, los aprendizajes desechados en el camino, el acceso a la información, de sentir y modelar los desarrollos, la magnitud del conocimiento, la identificación de necesidades del usuario, la relación entre necesidades y soluciones existentes y posibles. Además, se apasionan interpretando la información que disponen, capturan ansiedades de clientes frustrados, hacen del network su activo, aprenden, interpretan y crean.

- Se organizan a sí mismos a partir de numerosos y diversos componentes, que interactúan y se relacionan no linealmente. En consecuencia, se combinan con otros ecosistemas para complementarse y responder tanto proactiva como adaptativamente.

-Sus Skills clave para regular las interacciones son la autoorganización, la diversidad, la complementación y cooperación, la adaptabilidad y la coevolución de sus miembros hacia un destino compartido. Además, no desechan aprendizajes, sino que investigan y buscan la creatividad, provocan interdependencia y comunicación fluida entre todos, y aplican estas habilidades para captar oportunidades de mercado y transformarlas en soluciones.

3- Razones que invitan a ser miembro de un ecosistema de negocios. En forma genérica, y a modo de ejemplo, podemos proponer cinco razones relevantes, y todas ellas pueden combinarse y hacerse presentes simultáneamente:

1. Partir sin prejuicios desde los clientes y mercados, entenderlos y leerlos y poder ensamblar soluciones y dar respuestas de calidad a mayor velocidad, a partir de la madurez de terceros que nos complementen.
2. Si tenemos un negocio con una oferta madura de productos y servicios, es una muy buena forma de ampliar mercados y adquirir clientes, desde la plataforma de terceros a los que nuestra oferta agregue valor
3. Si por el contrario tenemos una rica cartera de relaciones con los clientes, es un vehículo adecuado para generar fidelidad y rentabilidad, integrando soluciones que sean estratégicamente complementarias y enriquezcan nuestra propuesta de valor y nuestro posicionamiento.
4. Para complementar un posicionamiento robusto tradicional con soluciones de ADN innovador, que permitan un posicionamiento más amplio ante la mirada de clientes con ese perfil comercial, brindando experiencias digitales con fuerte personalización percibida y sostener ese espíritu innovador como esencia.
5. Para evolucionar la eficiencia de los costos de nuestra operación, con aportes de Know how y capital de terceros, más flexibles para adaptar el tamaño a demandas fluctuantes, vs el tradicional esquema que incrementa los costos fijos y luego lucha por recuperar la inversión

4 - ¿Cómo se organizan los ecosistemas de negocios? Los ecosistemas pueden pensarse en anillos, siguiendo un orden.

En un primer anillo están las actividades core del negocio, que brindan la sustancia de la propuesta de valor.

En un segundo anillo, lo que se define como “empresa extendida”, que contiene elementos diferenciadores, algunos de los cuales con la evolución y la preferencia de los clientes pueden ubicarse en el primer anillo con el tiempo, y en tercer lugar también. Aquí se produce un “diálogo con ecosistemas independientes” que nos permite sumarnos a su hoja de ruta de innovación, ganando en tiempo y reduciendo riesgos de exploración.

En el tercer lugar está el área de destinatarios e impactados, que también son miembros activos y desde su evolución de oferta (proveedores) y su presión sobre la demanda (clientes, sociedad y todo destinatario directo o indirecto de la propuesta de valor), serán quienes dispararán procesos movilizadores en el ecosistema.

Y, finalmente, aparecen los roles de participantes y el orquestador. Los participantes son agentes evolutivos, que eligen el ecosistema como su espacio de desafío, innovación y construcción de valor, en tanto que el orquestador, es quien propone y custodia la visión y mantiene la “homeostasis”. 

Las disrupciones de empresas como las nombradas en el inicio de esta nota nos dan una idea de la forma en que han impactado en sus industrias, al grado de fijar los nuevos estándares en sus mercados. Por ejemplo, el retail no es lo mismo luego de Amazon y Mercado Libre que antes. 

El mercado ya no nos da los márgenes de tiempo ni económicos para aprender a completarnos y ser competitivos, y necesitamos otros tan buenos como nosotros para hacerlo. 

La reflexión final va dirigida principalmente para distintos tipos de empresarios. 

• Si soy responsable de una empresa líder, grande y madura, concebida bajo las técnicas del management exitosas hasta este siglo, poder contrastarme en estos modelos debiera ayudarme para entender cómo mantener mi posición de liderazgo y mi posicionamiento ante un perfil de cliente cada vez más evangelizado por prácticas customer centric, ante competidores que recorriendo estos caminos logren neutralizarme

• Si, en cambio, soy un empresario a punto de emprender ante un nuevo mercado “customer centric”, esta reflexión lleva a pensar si concentro todo el riesgo de capital y diferenciación en mis capacidades o evolución complementariamente con otros partícipes a través de un ecosistema de negocios que genere una mejor propuesta de valor en menor tiempo y con riesgos compartidos.
• Finalmente, si soy un empresario nacido de ecosistemas de negocios, que crecí y hoy tengo tamaños comparables con las empresas maduras, el desafío está en cuidar y sostener mi ADN, definiendo cómo sustentarlo, cuando mi tamaño me hizo perder frescura

Edgar Morin decía que la complejidad no es un fundamento, es el principio regulador que no pierde nunca de vista la realidad del tejido fenoménico en la cual estamos y que constituye nuestro mundo”. 

Orquestar es aprender a gestionarla.

* Gustavo Calveiro es advisor y mentor con más de 40 años de experiencia en lograr que los desafíos complejos de organizaciones y personas sean posibles.

 

por Gustavo Calveiro