La incertidumbre en cifras

Cuando escribí ¿Hay futuro! Liderando desde la incertidumbre, lo hice desde una certeza incómoda: certezas y empresas se han divorciado definitivamente, y no existe reconciliación posible. Ahí hablo de que vivimos «momentos darwinianos», para poner en alerta todas nuestras capacidades de adaptación al cambio. Lo ilustro con tres historias clásicas: en 2010 BlackBerry tenía casi la mitad del mercado mundial de celulares y valía 110.000 millones de dólares; tres años después caía al 6% y hoy vale cero. En 2000, los dueños de Netflix ofrecieron vender su startup a Blockbuster por 50 millones y los rechazaron, convencidos de «una histeria de las puntocom». En 1975 un ingeniero de Kodak inventó la cámara digital y su propio gerente le pidió que no lo contara. Tres empresas que no vieron las señales a tiempo, no por falta de información, sino por negación del cambio y apego al éxito pasado, y hoy podríamos agregar a Wework, un unicornio de U$S 47.000 millones que fue impactada, entre otros efectos por la tasa de aceleración del trabajo hibrido a partir de la Pandemia, y finalmente quebró en dos años como empresa de oferta pública y obligó a reinventar su modelo de negocios.  Y podríamos seguir…

Ese es el punto de partida del libro: la complejidad ya no se resuelve descomponiéndola en partes simples, como el management aplicó a menudo, pese a las advertencias de Herbert Simon; se gestiona con discernimiento. Taleb aporta los «cisnes negros», eventos improbables que después racionalizamos como si hubieran sido obvios. Hinssen va más lejos con los «Never Normals»: no hay una nueva normalidad a la que aterrizar, sino disrupciones superpuestas sin pausa, y frente a eso la robustez —resistir esperando que pase— ya no alcanza; hace falta resiliencia, es decir, aprendizaje adaptativo.

Pero como contador de profesión, precisaba números, la pauta me la dieron los tres factores con los que David Alayón en Tiempo de Futuros caracteriza nuestros momentos. El habla de tiempos de agobio, líquidos y acelerados.  Elegí medir la aceleración para entender, desde los números, por qué estamos en un escenario de incertidumbre continua.

Con la ayuda de Claude recorrí 20 años de datos, comparando 2005, momento donde había certezas, clientes que aceptaban lo que proponíamos con agrado, rentabilidad construida con escala y eficiencia, futuros predecibles y organizaciones verticales y poco flexibles con 2025, todo lo contrario, más inteligencia artificial.  Y si bien es una tesis, lo que encontré era mucho más complejo que lo que esperaba.

¿Y qué dicen veinte años de datos? Confirman ese diagnóstico, con una vuelta de tuerca: lo que antes eran eventos puntuales, separados por décadas de estabilidad —entre la Revolución Industrial y la globalización pasaron más de dos siglos—, hoy se superponen sin pausa. Les comparto algunos de los factores que consideré:

• La difusión tecnológica se multiplicó por 50: YouTube tardó dos años en llegar a 100 millones de usuarios, Instagram diez meses, ChatGPT dos meses.
• La IA generativa en empresas pasó de ser inexistente en 2005 a un 75% de primeras adopciones en 2025.
• Una startup llega a unicornio en menos de dos años cuando antes tardaba más de diez.
• La permanencia en el S&P 500 cayó de 30 a 15 años.
• Una tendencia de mercado que en 2005 se propagaba en un periodo de 18 a 24 meses hoy lo hace en días.
• La conectividad global a internet se multiplicó por 4
• Algunos ciclos de productos aceleraron su obsolescencia entre 2 y 6 veces, con casos como la moda con disruptores como Zara y Schein
• La presión del consumidor por la sostenibilidad multiplicó por 6
• El trabajo remoto por 13
• Al mismo tiempo, se estima que la inteligencia artificial acelera la obsolescencia de nuestras competencias duras a no más de 2 o 3 años y el potencial de automatización de nuestras tareas se multiplico por 6, lo que nos implica evolucionar para sostener la empleabilidad.

Pero el dato más revelador no es cuánto se movió cada factor, sino cómo se empujan entre sí. Al cruzar más de 60 variables de contexto, encontré que, de 84 relaciones causales relevantes, 72 amplifican su efecto a otras variables y solo 9 amortiguan. Es un sistema que casi no se autorregula: lo frena un límite físico o una decisión regulatoria -externa, propia o por acuerdo de actores-, no su propia dinámica interna.

Y son los más innovadores y disruptivos de cada industria -no el mercado ni la tecnología—la bisagra más disruptiva del modelo: el vértice que más recibe de las tendencias, la macroeconomía y la demografía, y lo devuelve amplificado hacia el mercado y la regulación. Ahí nace lo que llamo la «segunda ola de inestabilidad». El sistema se autoalimenta. Igual con el estándar de servicio: la conectividad —74% de la población— lleva al cliente al canal digital, ahí el sustituto de cualquier industria aparece en la misma pantalla, el estándar de 24 horas se vuelve piso transversal, la tolerancia al fallo se derrumba —un tercio abandona tras una mala experiencia, casi la mitad en América Latina— y el share o participación de mercado está en inestabilidad continua por la presión del consumidor, poniendo en riesgo la cuota de los líderes tradicionales de cada industria.

En ese engranaje, los jugadores no incumbentes cumplen un rol particular. Son externos a la industria e ingresan con planes de negocios concretos, con competencias tecnológicas, financiados por capital de riesgo y, cada vez más, por corporate venture.  Operan antes de que exista la regulación que estabilice el mercado y esa asimetría se vuelve un campo de disputa permanente. El caso fintech argentino lo muestra: el usuario promedio pasó de no tener cuentas virtuales a manejar cuatro, y hoy sostiene ocho, entre bancos y billeteras. No migró: acumuló. El costo de cambiar de proveedor se desplomó, pero porque el cliente dejó de necesitar elegir. Estos entrantes influyen sobre todo en tres cosas: la velocidad del share, que redistribuyen a un ritmo que el incumbente no iguala; el marco regulatorio, al que corren de atrás hacia adelante; y la respuesta de los incumbentes, que ante la amenaza común terminan colaborando entre sí para generar respuestas.

Y es la nueva dinámica, pero sin estabilidad, pues cada día, cada mañana, el proceso se reinicia por nuevos factores “motor” haciendo su trabajo de desestabilizar el sistema, la regulación no está entrenada para el ritmo de esta carrera, y cuando llegue encontrara mercados transformados y clientes que serán los primeros interesados en defenderlos, pues conocieron algo distinto y no quieren abandonarlo.

En ese contexto, el timming de adopción de las instituciones resulta asincrónico con esta dinámica vertiginosa, pero es quizá el punto de balance que este sistema precisa: la autorregulación.  En mi interpretación, resulta muy valioso el aporte del Papa León XIV en su encíclica Magnifica humanitas, donde invita a gestionar las tensiones sin temor a la diversidad, y presenta a la doctrina social de la iglesia como un camino de discernimiento comunitario.  Es por el camino de las conversaciones estratégicas y en la cual las instituciones podrán ayudar a darle sentido a la evolución y moderar este vértigo. ¿Será misión de las instituciones, agrupadores empresariales y reguladores provocar estas conversaciones que propongan una autorregulación para que se encuentre un nuevo balance de evolución con sentido social y sustentabilidad?

Entretanto, la incertidumbre es sistémica y hay que poder resolverla, trabajando sobre lo que si podemos y depende de nosotros.  La propuesta que presenta ¿Hay Futuro! es un liderazgo basado en desarrollar a tus equipos y tu talento para explorar, visionar, definir la respuesta estratégica y construir las capacidades de tu organización, basado en el desarrollo de tu talento como diferencial, para asegurarte que serás bueno “haciendo no sé qué, ni como, ni cuándo”, pero con un liderazgo y un mindset hablándole de igual a igual a la incertidumbre en esa dinámica de día a día.

*Advisor y autor de ¿Hay futuro!

por Gustavo Calveiro