Las pymes atraviesan un escenario que ya no se parece a un bache: se parece a una presión sostenida. Con menor previsibilidad de ventas y una caída del consumo, la operación cotidiana se vuelve más frágil. A eso se suman factores conocidos —inflación que licúa márgenes, guerra de precios, presión tributaria— y un contexto internacional de tensiones comerciales que vuelve todavía más difícil planificar.
En paralelo, la realidad productiva muestra señales cada vez más concretas. Solo hasta junio de este año se presentaron 132 empresas formalmente constituidas para informar su proceso de quiebra inminente si es que la realidad productiva no cambia. No es un número aislado: es el reflejo de un deterioro que, en muchos casos, viene de la combinación entre costos altos y rentabilidad en retirada.
¿Qué hacer, entonces? La respuesta no pasa por una consigna vacía del tipo “aguantar”. Exige una estrategia en dos frentes simultáneos.
El primer frente es eficiencia. Bajar costos no como ajuste automático, sino como un trabajo quirúrgico para eliminar desperdicios en toda la cadena: inventarios innecesarios, demoras evitables, fallas en el flujo de trabajo, transporte poco eficiente, errores que obligan a rehacer. La eficiencia, en definitiva, no es reducir por reducir: es reorganizar procesos para sostener margen y continuidad.
El segundo frente es innovar. Innovar no solo como lanzamiento de productos, sino como revisión integral de la propuesta de valor: mejorar el producto o servicio, cambiar el canal de venta, ajustar la experiencia del cliente, modificar el modelo de negocio y, cuando hace falta, explorar nuevos clientes. En un contexto de guerra de precios, quien no redefine su oferta termina compitiendo —una y otra vez— con la misma ecuación que hoy ya no alcanza.
Pero hay un obstáculo persistente: la transformación suele chocar con la cultura. “Siempre se hizo así” pesa. También pesa la falta de estructura gerencial: en muchas pymes, las decisiones dependen casi exclusivamente del dueño, y eso limita la posibilidad de sostener cambios con método. Por eso, la pregunta clave no es solo si hay voluntad, sino si hay herramientas para convertir la intención en ejecución.
Ahí aparece un punto decisivo: la necesidad de un tercero que ordene. La intervención externa, especialmente en entornos con otros empresarios pymes que no compiten entre sí, puede ayudar a pasar del diagnóstico general a un plan de acción con prioridades, métricas y seguimiento. Y, además, aporta algo difícil de conseguir desde adentro: una perspectiva nueva que hace visibles procesos y hábitos que la propia empresa, por estar inmersa, ya no logra ver.
La buena noticia es que no hay que inventar desde cero. En Argentina ya existen espacios que acompañan al empresario pyme para salir de la gestión en soledad: los Directorios asociados de la ONG Adiras. Allí el desafío es claro: convertir la urgencia en un proceso. Primero, eficiencia; después, innovación; y en paralelo, construir un modo de gestión más ordenado y medible.
Porque, en este contexto, no se trata solo de sobrevivir. Se trata de volver a crear condiciones para producir con margen.
*Facilitador en Adiras
También te puede interesar
por Luis Dambra
Galería de imágenes
Comentarios