Saturday 18 de May, 2024

EMPRESAS | 07-05-2024 07:05

Otro síndrome del nido vacío

La paradoja de las empresas familiares sin preparación para la próxima generación

La superposición de los ámbitos laborales e íntimos en las empresas familiares ha sido material de estudio durante décadas. Existen protocolos, métodos de transferencia de know how, sistemas específicos de incorporación y rotaciones por áreas para la próxima generación e infinidad de conceptos y herramientas asociados a tal circunstancia.

Sin embargo, existe un tópico a veces pasado por alto, que es el momento del ciclo vital no ya de la organización, sino de quien deja su puesto de N°1 en ella. ¿Qué es, cómo afecta y que podemos hacer para afrontar el “síndrome del nido vacío”? ¿Qué hacer con el temor a “ya no ser” del N°1?

Abordaremos en este artículo algunas variables y posibles soluciones para este punto de dolor, personal y organizacional, que puede atentar no sólo con la sucesión de la empresa sino con la continuidad misma de ella.

El prolijo (y fallido) camino de la sucesión empresarial.

-A nuestra empresa la salvó el médico clínico…

-No te sigo la metáfora -le contesté sin entender

-No es ninguna metáfora; a nuestra empresa literalmente la salvó el médico de mi viejo. Hace dos años le diagnosticaron un cuadro médico que requería reposo y un tratamiento intensivo, y no quería hacer caso. El médico, que además es su amigo, le dijo que si seguía yendo a trabajar lo podía hacer, pero que posiblemente iba a terminar muriéndose en un lapso de 6 meses a un año.

-(…)

-Bueno -completó entre risas- esa fue la oportunidad para que finalmente con mi hermano nos hagamos cargo realmente de la empresa familiar. Si no, todavía estaríamos peleando con papá, con él metido en todos los temas.

Este diálogo, palabras más palabras menos, fue un intercambio en una sobremesa con la directora de una importante empresa familiar. Grafica con crudeza la problemática de muchas compañías de este tipo que al momento de encarar el “traspaso de mando” se encuentran con el enemigo en la propia mesa de accionistas; su propio padre o madre.

La situación relatada muestra la realidad de muchas empresas familiares, y más específicamente las de primera generación con fundador único. Esto es, un directivo único que traspasa la misma a sus hijos.  

¿Qué había ocurrido? ¿Por qué el padre no quería soltar las riendas de su empresa, pudiendo disfrutar de una situación económica más que holgada, del tiempo libre a disposición y de muchos otros “beneficios”?

Seguramente siendo la fuerza creadora de la empresa, quien la construyó desde 0, cuesta ceder esa posición.

Pero también ocurre que muchas veces tales “beneficios” son leídos con esa cualidad desde fuera, pero no lo son de hecho para quién tiene que ceder su espacio (y tiempo).

En el caso del ejemplo, el padre-N°1 (a quien llamaremos Alejandro), había hecho mucho de lo recomendable para el caso. Alejandro se preocupó por formar a sus dos hijos (a quienes llamaremos Bautista y Clara) de la mejor manera.

Incluso, siguiendo una popular receta del caso, se insertaron en el mercado laboral por fuera de la empresa familiar. De esta forma, no sólo Bautista y Clara iban haciendo sus primeros pinitos profesionales sin la mirada escrutadora y el prejuicio de “… están acá porque son los hijos de Alejandro”.

Ambos hijos se desarrollaron sólidamente en forma independiente y por esfuerzo propio. Con más o menos vaivenes, a los 30 años de Bautista y 32 de Clara estaban listos para desembarcar en la empresa familiar.

Siendo protocolares y prolijos al extremo, lo hicieron en roles de mandos medios / gerenciales, lo cual habría sido coherente con el momento de su carrera incluso si hubiese ocurrido en otra empresa por fuera del “paraguas paterno”. 4 años después, estaban listos para sentarse en la “mesa chica” de la empresa, no ya como accionistas sino como directivos de primer nivel con funciones y responsabilidades de alta preponderancia.

Y en ese entonces comenzó la debacle.

Cuando todo parecía estar a punto de encaminarse para dar paso a la segunda generación, Alejandro empezó a tomar cada vez más temas, haciendo uso y abuso del micromanagement, obturando, funcionando como double check de las decisiones de sus hijos (a sus espaldas) o directamente obstaculizando las decisiones de Bautista y Clara.

Incluso, su humor cambió; se volvió irascible, impaciente e incluso grosero con su entorno.

Síndrome del nido vacío y la “paradoja del momento justo”

¿Qué fue lo que ocurrió? ¿Por qué si habían seguido rigurosamente los pasos que el sentido común (y onerosos consultores) indicaban ahora se encontraban en un cul de sac que amenazaba incluso el clima laboral y los vínculos familiares?

Propongo aquí un viaje imaginario tras bambalinas de la empresa familiar, para adentrarnos en la paradoja en cuestión.

El recorrido y el paso a paso de la sucesión efectivamente habían sido meticulosa y correctamente ejecutados. Sin embargo, en ese “tras bambalinas” ocurre algo pocas veces analizado con la importancia que amerita, y casi nunca anticipado.

El número 1 se encuentra con el “síndrome del nido vacío”.

Sucintamente, el mismo consiste en sensación de soledad, inutilidad, excesivo tiempo libre y falta de propósito cuando los hijos se van del hogar.

Los padres, ahora reducidos en la convivencia nuevamente al subsistema matrimonial exclusivamente, se encuentran perdidos. El “síndrome de nido vacío” muestra incluso rasgos de peso; depresión, ansiedad, agresividad… y confronta incluso en ocasiones a cierto “extrañamiento marital”. Tantos años abocados a ser padres, que se olvidaron de ser esposos. Menuda sorpresa encontrarse con un cónyuge que casi es un desconocido cuando ser “papá de…” o “mamá de…” no es cotidiano.

Ahora bien; ¿cómo impacta este síndrome en la sucesión y transferencia de mando en las empresas familiares?

Los hijos se prepararon profesional y académicamente, hicieron su recorrido. En el mientras tanto, muchas veces (y en el ejemplo de Clara y Bautista), dejaron la casa paterna e incluso formaron sus propias familias. Pero hasta ahí, el padre / N°1 se aferraba a un último bastión que lo salve del “nido vacío”: la empresa, “mi” empresa.

Aquí la paradoja. Todo concluye al fin. Los hijos están “a punto caramelo”, en su mejor momento para tomar las riendas de la empresa… pero ese “estar a punto” es la gota que colma el vaso.

Ahora, papá / N°1 definitivamente no tiene nada más de N°1 y CEO, sólo queda el papá… en el nido vacío. La mejor preparación para la sucesión empresarial conlleva el peor escenario para el ámbito familiar / íntimo del “fundador”.

La paradoja es entonces: la sucesión está lista para avanzar en el ciclo vital de la empresa (siendo fundador / N°1) y no puedo avanzar en el ciclo vital de mi propia persona (siendo papá).

Los hijos crecen, se van de la casa del papá / N°1, maduraron y están listos para crecer en la empresa, pero el dueño ahora no tiene otra cosa más que hacer que dedicarse a la empresa, entonces no les da espacio a esos hijos...

Outplacement al nido vacío ¡Al que hay que preparar es al que se va, no sólo a los que llegan!

Entramos entonces de lleno en uno de los errores clave en la sucesión y traspaso a la segunda generación; son estos últimos a quién hay que prepararlos. Verdad, a medias…

Sin duda hay que “trabajar” a la próxima generación, pero es en cierta forma estandarizado e incluso simple; preparar académicamente, que ganen “roce” y experiencia laboral, que tengan “calle” y salgan del paraguas protector del padre / N°1. Todos puntos centrales y consabidos.

Ahora bien, ¿cómo se prepara al padre / N°1? Aquí el punto que muchas veces se pierde de vista, y cuando nos queremos acordar explotó el “nido vacío” y nos encontramos con un tirano que no quiere ceder un ápice de “mi otro hijo que es la empresa”, que atenta inconsciente e incluso conscientemente contra ella.

La preparación entonces pasa a ser lo que llamo outplacement al nido vacío, outplacement a la vida. Así como las empresas ayudan en la transición de los empleados que son desvinculados, debemos preparar el terreno en la transición de los fundadores, con acciones concretas y no sólo con planes teóricos enfocados en los que llegan.

Debemos evitar a toda costa el peor escenario posible: el nido vacío extendido en la empresa. El padre / N°1 todopoderoso ahora no tiene quien lo tolere en la empresa (con su ansiedad, soledad, micromanagement, intolerancia).

Está solo en su casa (sin un nuevo propósito de vida) y sólo en la empresa (sin su “mesa chica” de confianza, que lo evita en su nuevo modo intrusivo y fastidioso). Aquí el punto que puede llevar a la extinción o estancamiento de la organización.

Fundamental en este punto que el padre/N°1 genere una agenda post-empresa con anticipación, con ámbitos en los que quiera seguir teniendo incumbencia y aporte valor.

Decidir conjuntamente cuáles serán los procesos y modus operandi de la transición, con tiempos y plazos concretos, funciones definidas y, sobre todo, un final planeado, un aterrizaje al retiro laboral que no sea de emergencia, mucho menos una colisión.

Una agenda enfocada en quien se está yendo.

En este punto, sirve la analogía de papá / N°1 desde un lugar sano y constructivo.

Así como los padres conservan muchas veces conservan en el hogar un cuarto para sus hijos y pasan a ser muchas veces abuelos, sirve pensar un cuarto (simbólico), un espacio para el retiro en la empresa.

Un rol en el que puedan trasmitir su experiencia y cariño por la empresa sin la presión de ser el responsable único, donde puedan elegir en qué temas puntuales involucrarse y aportar sabiendo que son los sucesores quienes decidan, un rol donde su intervención sea constructiva y no invasiva.

En definitiva, un rol donde no se necesite el ultimátum de un médico para que la empresa tenga vida.

Patricio Navarro Pizzurno es director de gente y cultura en iFlow.

por Patricio Navarro Pizzurno

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