Management: profesionalizar es cambiar la cultura

Mucho se habla de profesionalización de las empresas, pero no está tan claro en todas las mentes qué se entiende por ese concepto. Sin saber a dónde ir, es difícil llegar a buen puerto. Nos convocan muchas veces para incorporar un ejecutivo como CEO que conduzca este proceso, pero cuando nos queremos asegurar de cuál es la real expectativa, nos encontramos con respuestas divergentes.

El término, en realidad, se refiere no tanto a incorporar “profesionales” como a desarrollar un método “profesional” de gestión que responda a estándares de buena administración. Y hoy en día, es implementar una cultura que permita atraer los mejores talentos.

Profesionalizar para el empresario típico. Muchas veces los empresarios sienten que hacen las cosas en forma intuitiva y que debe haber mejores maneras de conducir su organización y por eso buscan incorporar una persona que actúe como CEO. También perciben que ellos están absorbidos por la cotidianeidad, que no tienen tiempo de desarrollar nuevos negocios, que hay muchas cosas fuera de control, les fastidian los conflictos de la gente, temen estar perdiendo dinero sin saberlo, etc.

¿Qué tiene en mente el accionista que en ese momento pide profesionalizar? Hay varias alternativas:

1.Un verdadero gerente general: alguien que tenga, en el imaginario del empresario, las mismas habilidades que él y además ordene la empresa, se ocupe de los temas de la gente, etc. ¿Qué suele pasar en este caso? Que surge un tema de estilo de gestión que, si no están bien administradas las expectativas, puede originar una decepción. Veremos esto en mayor detalle en un rato.

2.Un gran ordenador, alguien que no se ocupe necesariamente del negocio, pero sí de que funcione la empresa y la gente. Aquí la decepción puede venir porque el nuevo Gerente trata de definir procesos, y el “sistema” (cultura) se lo dificulta y no tiene el poder para modificarlo.

3.Un sosías (“persona que tiene parecido con otra hasta el punto de poder ser confundido con ella”). El accionista quiere alguien igualito a él. Esto como se imaginará el lector, es un imposible

Profesionalizar para gente formada en management. ¿Qué significa técnicamente una forma profesional de conducir una empresa? Hay dos elementos que diferencian la gestión “emprendedora” de la gestión “profesional”: los procesos y la cultura.

Los procesos tienden a ser vistos en las primeras etapas de una empresa como rigideces indeseadas. Pueden existir, pero son fácilmente sobrepasados por las necesidades del presente, las urgencias operativas o estratégicas. En un esquema más sistemático, los procesos proveen un marco que genera equidad y que permite responder con velocidad ante cada situación, pues la misma ya fue prevista.

La cultura es una parte esencial de la profesionalización. Es el elemento sustancial que distingue una gestión emprendedora de una gestión moderna. Por eso profundizo este tema que en general no se describe con total claridad.

La cultura inicial en la gestión emprendedora nace alrededor de un (pueden ser dos o tres, pero en general es uno) líder, que tiene la idea, la visión, el optimismo, la energía de llevar adelante el emprendimiento, y que a medida que éste crece, necesita contar con gente que le saque de encima “tareas” que lo liberen y le permitan concentrarse en lo esencial. Por lo tanto, la organización está más bien compuesta de “gente que colabora” más que gente que es responsable de resultados. Muchas veces son personas que van haciendo lo que se les indica, y la cultura es esencialmente la de seguir al líder. A veces esta gente que “ayuda” tiene un nivel profesional importante y se ocupa enteramente de un área, sea técnica, o de finanzas (frecuentemente el rol comercial es el foco del entrepreneur) pero tiende a seguir la misma pauta.

Por lo tanto, la cultura tiende a ser radial, con foco en el emprendedor, cada sector en lo suyo, siguiendo las pautas e indicaciones.

En las empresas con cultura de gestión, un profesional ingresa, y mientras aprende, es constantemente evaluado para mejorar su performance, por lo que la evaluación es vista como parte del crecimiento y no como una crítica. Aprende a hacerse responsable por algo, y que al final, si se equivocó, se le muestre cómo hacerlo bien la próxima. Aprende que puede hablar con franqueza con sus lideres, y a trabajar en equipo. Se permite el error. El clima, hablando en términos de neurociencia, permite estar operando con la corteza pre-frontal y no con el sistema límbico que se ocupa de la defensa y el ataque e inhibe la empatía y la creatividad. Mucho de esto es parte de la cultura moderna que piden los recursos por los que hoy todos se pelean (ya volveremos sobre esto).

Una persona en esta cultura asciende si aplica bien estas reglas de juego, si obtiene resultados, si forma equipo y si responde a lo que la corporación le pide. Hay un mito en el mundo entrepreneur de que la gente formada en una multinacional de este tipo no tiene iniciativa y sólo hace lo que se le indica. Si bien es cierto que hay pautas corporativas, también hay exigencias por resultados independientemente del contexto, que desarrollan la habilidad de “arreglárselas” como uno pueda. Las empresas que forman gerentes en general son las grandes nacionales y las multinacionales desarrolladas y con trayectoria. La cultura “profesional” se tiende a aprender desde los inicios de la carrera profesional, y es difícil de absorber más tarde, es como un idioma en el ser humano.

El choque cultural. Cuando una persona así formada ingresa a una empresa más emprendedora, y quiere establecer el sistema “profesional” de gestión por el cual se lo contrata, se encuentra con que muchas de las personas que van a formar su equipo, no están acostumbradas ni a ser evaluadas, ni a hacerse cargo de trabajar con autonomía en búsqueda de los resultados, ni a seguir procesos. Allí comienza el proceso de desarrollar a ese equipo, y de hacer los cambios necesarios, que a veces vienen como un subproducto no esperado del proceso.

Y este gerente, por otro lado, acostumbrado a que las cosas las resuelve un equipo, no considera relevante estar en todos los detalles, porque para eso están los integrantes de la organización. No es capaz de responder por sí mismo todas las preguntas de detalle, lo hace a través de su gente, y allí surge muchas veces la decepción o sorpresa del emprendedor a quien puede costarle creer que alguien pueda lograr resultados sin tener todo el conocimiento.

Es muy importante que el accionista que impulsa la profesionalización esté consciente y dispuesto al cambio cultural. Si no, no obtendrá los resultados que busca.

Vemos por lo tanto el origen del famoso choque cultural. En otra reflexión hablaremos de sus efectos, y pensaremos cual es en el fondo la mejor de las culturas.

Ricardo Bäcker es Founding Partner, consultor especializado en Executive Search y Carreras, coach en Neuroliderazgo.