Hoy, la incertidumbre deja de ser algo que debe gestionarse para transformarse en el escenario en el que operamos. Eso no solo genera dudas: también produce angustia. La pandemia nos aterrizó en que vivimos una realidad de disrupciones y cisnes negros, el “never normal” de Peter Hinsenn, hoy potenciado en una aceleración sin precedentes por la evolución y el despliegue de la IA y con una velocidad impulsada por la empresa privada.
Por ejemplo, Internet alcanzo los 100 millones de usuarios en 7 años, Facebook en 4,5 años y ChatGTP en 2 meses. Los modelos de negocios tenían escenarios de vigencia entre 5 y 7 años, y hoy revisamos anualmente. Las tendencias se propagaban hace 10 años entre 12 y 18 meses, mientras que ahora lo hacen entre 3 y 21 días. Esta aceleración no da espacio para buscar certezas y el planeamiento estrategico tradicional comienza a mutar a exploración dinámica, propuestas colaborativas, testeos y aprendizajes, pasando toda la fortaleza a la riqueza y el mindset de equipos de trabajo robustos y representativos, que prueban, aciertan, erran y aprenden, tomando decisiones con coraje y protagonismo.
Los ecosistemas de negocios nos permiten complementar nuestras capacidades con otros que ya estén maduros en aquello que nos falta desarrollar, pues no hay mucho tiempo para hacerlo. Compartimos rentabilidad para llegar a tiempo, porque las oportunidades son más cortas. Y ello nos obliga a “ser una organización conectable”, a generar confianza y tener equipos muy bien preparados para se muy buenos haciendo aquello que hoy desconocemos.
Nunca el futuro de las empresas estuvo tan dependiente a la evolución de las competencias de las personas y el de éstas tan sujeto a adaptar sus competencias a lo que los nuevos negocios requieren. La inmovilidad es el riesgo.
Conectar estrategia con personas. El autor Oscar P. Cano Moreno dice que vivimos buscando certezas. “Nuestro sistema de enseñanza nos enseñó a reducir lo complejo a lo simple, a eliminar todo aquello que aporte desórdenes o contradicciones a nuestro entendimiento”, destaca. Los primeros casos de negocio parecen buscar oportunidades de aplicación de la IA en la eficiencia operacional, desarrollando agentes que resuelvan actividades operativas, atiendan reclamos y necesidades de clientes, concilien operaciones con la contabilidad, identifiquen riesgos y elijan mejores negocios.
Mucha menos seguridad y fundamentos se observan cuando deseamos fundamentar la aplicación a la generación de nuevos negocios, pues carecemos de similares certezas y solo podemos aspirar a un camino de información, comprobaciones y aprendizajes. Si además esas oportunidades requieren que toda nuestra organización este conectable con socios de comercialización, logísticos, de marketing, de producción complementaria, de gestión de clientes,y que nuestros equipos compartan decisiones, información y pautas culturales, la situación suena agobiante.
Pero no hay otro camino, porque la obsolescencia acelerada de los negocios nos dice que en un par de años es medio difícil vivir de lo que fuimos exitosos ayer y que las capacidades que teníamos eran para hacer bien lo que tendremos que hacer menos y aquello que nos dará velocidad y certeza requiere que invirtamos tiempo y esfuerzo en reconvertir ya mismo nuestras organizaciones. Un mal momento para ser un líder al que lo agobian las decisiones, y mucho mas que evita las conversaciones difíciles
Alternativa. El camino requerido propone resolver tres dimensiones:
-Tener un abordaje estratégico, entendiendo y dialogando con el contexto de negocios y anticipándose, siendo permeables a los “buenos socios de negocios” para crear nuevos espacios de valor emergentes.
-Desarrollar un liderazgo de la incertidumbre con el método como ordenador y el propósito de la organización como guía de discernimiento. Un método que explore, visione, orqueste, defina abordajes estratégicos, transforme la organización y desarrolle en las personas las competencias que nos harán resolver bien lo que aún no sabemos.
-Trabajar nuestro interior personal y como equipos, con la humildad para reconocer nuestras vulnerabilidades, la visión, el propósito, la resiliencia apasionada, las conversaciones muy buenas —especialmente las difíciles— y un alto grado de "humanidad"
¡Hay futuro! Si logramos sortear la trampa de los paradigmas del pasado, separamos el éxito del pasado de los negocios del futuro, las certezas que ya estamos añorando y nos concentramos en estos tres ejes en simultáneo, hay futuro sin duda.
Las metas deben convertirse en herramientas, no en mandatos. El corto plazo utilizarlo como herramienta de coordinación y aprendizaje, sabiendo que el valor que se añade tiene visibilidad más lenta.
No es un camino sin indicadores, sino completamente distintos, pues los primeros que aparecen serán los de movilización, errores capitalizados, caminos efectivos, coaliciones bien orquestadas, captura de “feedback” y valorización de mercado, proveedores y socios, desarrollo de nuevas competencias del equipo propio, despliegue y logros de equipo cohesionado y movilizado. Lo financiero es consecuencia de ellos.
Es claro que el camino descansa en las personas, empresarios, líderes, socios de la cadena de valor y cada uno de los protagonistas que decide reconvertir sus competencias, aumentando así su valor y atractivo en el mercado del trabajo.
Son las piedras angulares del camino que propongo, porque la IA será algo común en un par de años, y las estrategias serán posibles si nos centramos hoy en invertir para mejorar la empleabilidad de las personas que nos permitan ser exitosos en lo que aún no sabemos.
*Consultor y mentor profesional; autor de ¿Hay Futuro!
por Gustavo Calveiro
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