Es recurrente encontrarnos hoy envueltos en conversaciones donde todos conviven, a su manera y en su escala, con una crisis de las muchas que podríamos tipificar. Y cuando oímos la forma en la que estas situaciones son descriptas, encontramos que las crisis son tomadas como hechos que interrumpen en la normalidad y el statu quo en que suponíamos vivir.
Los hechos de los últimos años, por no decir meses o semanas, nos muestran que vivimos en un entorno de constante cambio, donde todo se mueve más rápido que antes, con la sensación continua de caos recurrente, donde siempre hay distintos disparadores, pero los problemas se suceden uno detrás del otro.
Otra mirada. En algunas ocasiones, se puede encontrar el lado positivo de crecer en un entorno donde la crisis se encuentra en todos los órdenes de la vida y es un objeto ineludible del día a día. Construir resiliencia, o temple, para sostener el progreso personal y colectivo pasa a ser un arte o una forma de pensarse y pensar las organizaciones. Supervivencia pura.
Sin embargo, a partir de la aceleración de los procesos de cambio en términos sociales, políticos, económicos y medioambientales, es posible notar la diferencia de los modelos mentales y la capacidad de reacción de las organizaciones y de los individuos, entre aquellos que tuvieron algún tipo de entrenamiento o preparación para hacerle frente y quienes no. Esto definirá a los ganadores y perdedores en tiempos de crisis.
Quienes cuentan con este entrenamiento, ya sea por experiencia acumulada o por formación profesional, suelen contar con lo que las investigaciones de campo nos han permitido identificar como el modelo de “crisis mindset”, un sistema que cuenta con cuatro dimensiones bien definidas: la de los negocios; la que corresponde a la dinámica organizacional; la capacidad de aprendizaje y la gestión emocional.
Toda organización navega por estas cuatro dimensiones, en simultáneo, y desarrolla su vida diaria en una constante tensión entre fuerzas obstaculizadoras y habilitadoras de cada una de ellas.
El hecho de tener un modelo mental de crisis para aplicar a la organización más o menos desarrollado, determinará cuán proclive es una organización para activar las fuerzas habilitadoras para enfrentar una crisis y, en consecuencia, polarizar la cultura de la organización hacia un resultado de crecimiento. Las organizaciones que logran esto son aquellas que trabajan, según nuestra investigación, en un círculo virtuoso que bautizamos en Olivia como el estado de “movimiento continuo”.
Y cuando revisamos las características de estas organizaciones hallamos que son comunidades que lograron cambiar la robustez y las grandes estructuras por flexibilidad y agilidad, con grandes niveles de autonomía, donde todos entienden que lo incierto es la única certeza. Esto las lleva a intercalar “paradas de control” de la gestión con “sprints de aceleración de la transformación”, donde la alternancia de ambas instancias es la clave para resultados positivos.
Rasgos necesarios. Todo esto es imposible sin un liderazgo con un conjunto particular de características. El líder que opera bajo un “crisis mindset” es creíble para su equipo, basándose en dar el ejemplo y comunicando de forma transparente. Ser transparente implica no ocultar, sino nombrar la realidad y ayudar a visualizarla por lo que es; no por lo que debería ser. Enfrentar esa realidad es la única forma de aprender crecer y superarse. Así, el líder de este modelo comparte, explicita y construye aprendizaje propio y del grupo que dirige desde ese lugar.
Por eso no es raro que el líder que opera bajo este modelo mental de crisis se sienta siempre cómodo en la incomodidad. Desde ahí transmite a sus equipos la tranquilidad y la seguridad de poder afrontar y aprovechar cualquier cambio de escenario que se plantee. Y lo logra focalizándose en que sus equipos estén en el modo correcto para afrontar el estrés que el momento conlleva, pero no para soportarlo, sino para superarlo. Esto ocurre porque entiende que convertir un cambio de escenario en un futuro positivo radica, en última instancia, en clarificar al equipo cuál es esa oportunidad e invitar a cocrearla, en un marco de bienestar que se construye entre todos.
El líder se anima a mirar con descaro una situación y, luego, le transmite ese descaro y esa visión de oportunidad a su equipo. Lleva así su equipo del estadio de víctima hacia el de “actor o dueño de su destino”. Y eso habla de un líder al servicio del equipo.
El modelo de crisis mindset es hoy un sistema que se comienza a propagar en muchas organizaciones que quieren dejar de correr o paralizarse en el análisis eterno ante cada imprevisto. Hoy es el modelo que redefine quién habrá de alcanzar un éxito construido por sus propios medios o quienes deciden continuar jugando sus cartas de la suerte en el caos de la coyuntura.
Las crisis, en este sentido, no solo que no son malas, sino que en la dinámica actual posibilitan la construcción de una nueva cultura organizacional, donde los mecanismos, rituales y costumbres para ser eficientes (y que todos se sientan cómodos) a la hora de atravesar cambios las impulsa a ser ganadoras.
El desafío está en probarse el traje y dejar la suerte de lado.
*Ezequiel Kieczkier y Gabriel Weinstein son socios de la consultora Olivia y autores de Crisis & Co.
por Ezequiel Kieczkier y Gabriel Weinstein
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