La irrupción de sistemas y herramientas que se basan en innovaciones facilitadas por la inteligencia artificial (IA) van modelando el universo del trabajo, marcado por la digitalización y la necesidad urgente de atraer y retener talento que están empujando a las compañías a replantear su forma de gestionar personas. En este escenario, tres ejes concentran las transformaciones más visibles: la incorporación de la inteligencia artificial en procesos cotidianos, la demanda creciente de flexibilidad por parte de los colaboradores y el rol estratégico de la diversidad como ventaja competitiva.
El aluvión. Las estadísticas sobre el uso acelerado de la IA no es cuestión de futurología. En un reciente informe de la consultora internacional McKinsey que relevó las inversiones que están realizando en la materia las empresas de todo tipo en el mundo, la oportunidad a largo plazo de la IA asciende a US$4.400 millones en potencial de crecimiento de la productividad adicional a partir de casos de uso corporativo. Pero si bien el potencial a largo plazo de la IA es enorme, los retornos a corto plazo son inciertos. Durante los próximos tres años, el 92 % de las empresas planean aumentar sus inversiones en IA. “Sin embargo, si bien casi todas las empresas invierten en IA, solo el 1 % de los líderes considera que sus empresas están ‘maduras’ en el espectro de implementación y la gran pregunta es cómo los líderes empresariales pueden invertir capital y acercar a sus organizaciones a la madurez de la IA”, explican desde McKinsey.
Para el consultor en estrategia de negocios Gustavo Calveiro, hay que separar lo que es potencial de lo que es inmediato. En potencial no hay prácticamente actividad que no va a estar alcanzada con un nivel de reemplazo de actividades de las que sí puede hacer la IA. “En cuanto lo inmediato, dependerá de lo que los desarrolladores prioricen a este tipo de actividades, el potencial y el tamaño del desarrollador y las masa crítica que tenga dicho sector”, agrega. A su criterio, lo que cuenta es el grado de disponibilidad de información confiable, porque en la IA trabaja sobre procesamiento de información y si esta no es abundante o del todo confiable, ralentiza el reemplazo. Finalmente, advierte que existe una mirada excesiva sobre el reemplazo del trabajo humano en lugar de la liberación de tiempo y energía que existe para otra tarea nueva. No es cómo se puede hacer lo mismo que antes realizaba con menos esfuerzo (la mirada más conservadora), sino qué nuevas tareas se pueden realizar que van generando un cambio de propuesta de valor. “Estos son el tipo de preguntas válidas que nos estamos formulando, pero hoy todavía tenemos preguntas más simples de identificar lo qué es y no es real o sobre el impacto inmediato o más de largo plazo qué no es inmediato…. Las preguntas más sofisticadas, en cambio son las que se enfocan en las oportunidades que se generan en el futuro”, concluye.
Aplicaciones. En una reciente edición de una distinción de empresas (los Adecco Inovation Awards) organizados con la Universidad del CEMA, casi un centenar de compañías de distintos sectores compartieron iniciativas disruptivas en gestión de personas. Como conclusión general, ya no estamos frente a una tendencia lejanas sino en realidades concretas que ya están modelando el futuro inmediato del mercado del trabajo. Al respecto, existen tres grandes ejes que hoy concentran estas transformaciones:
1. De asistente a socio estratégico. Las empresas ya no ven a la IA como amenaza, sino como complemento. El foco está en cómo integrarla a los procesos para ganar eficiencia sin perder el valor diferencial de lo humano: la empatía, la creatividad y la toma de decisiones estratégicas. En este sentido, hoy nos encontramos ante una primera fase en la que la IA funciona como asistente del humano, pero en no mucho tiempo veremos cómo esto evoluciona a ser colega del humano en equipos mixtos o híbridos para luego escalar a equipos liderados por humanos y ejecutados por agentes.
Flexibilidad. El modelo híbrido se consolidó, pero va más allá de la presencialidad o virtualidad: las organizaciones buscan adaptarse a las distintas etapas de vida de sus colaboradores, diseñando esquemas flexibles que promuevan productividad y bienestar a la vez.
La experiencia del empleado, motor de la innovación. La experiencia de las personas dentro de la empresa impacta directamente en los resultados del negocio. Programas de diversidad, bienestar integral y espacios de desarrollo son vistos como motor de innovación y atracción de talento. Será indispensable que las empresas promuevan y desarrollen habilidades humanas clave como gestión del cambio, “reimaginación” de procesos y capacidad de innovar, sin perder la orientación a los productos y servicios.
Los roles. “El gran desafío que enfrentan las organizaciones no es solo incorporar tecnología, sino entender qué funciones deben asumir las personas, cuáles puede delegar a la inteligencia artificial y cómo se combinan ambas dimensiones será clave para generar equipos más resilientes y competitivos”, señala Pablo Maison, Chief Human Resources Officer de PECOM y miembro del jurado del concurso. En la misma línea, Leandro Cazorla, CEO de Adecco Argentina y Uruguay, destaca que las compañías que logren poner a las personas en el centro de la transformación tecnológica serán las que marquen el ritmo del mercado laboral argentino. "Innovar en gestión de talento ya no es opcional, es lo que garantiza competitividad en el corto y mediano plazo”, subraya.
Un capítulo abierto en constante reconstrucción pero que ocupa un lugar cada vez más central en la estrategia de las empresas y ya está reconfigurando el mercado del trabajo.
por Marcelo Alfano
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