Los millennials vienen siendo estudiados como ratas de laboratorio. Qué les gusta, qué piensan, cómo se comportan, qué los hace más eficientes. La razón es que en 2020, el 50% de la fuerza laboral mundial estará en manos de esta generación, nacida entre 1981 y 1996.
Manpower Group hizo un relevamiento global entre 19 mil millennials para armar una guía práctica, con recomendaciones claras para que las empresas sepan cómo atraer, retener, desarrollar y motivar a los mejores. Porque lejos del conformismo y la resignación, esta camada va con los tapones de punta a abrirse camino. Más que contratarlos, se trata de seducirlos, enamorarlos y sostener una relación sana en la que ambas partes salgan ganando.
Radiografía. Según Manpower Group, ellos aprecian trabajar con personas valiosas y disfrutar del tiempo en el trabajo, ser parte de un ambiente flexible y desarrollar nuevas habilidades. En vez de un puesto para toda la vida, van por un continuo desarrollo de competencias en pos de que siga existiendo trabajo para ellos.
Además, el 84% prevé tomar recesos significativos mayores a cuatro semanas y tiene como objetivo priorizar el tiempo para sí mismos. “Las organizaciones tendemos a ir adaptándonos a las demandas de nuestros empleados y, al mismo tiempo, somos generadores de políticas. Entonces, se da un orden con nuevas reglas que se va potenciando y enriqueciendo y, al mismo tiempo, nos permite descubrir por dónde vienen las demandas y la satisfacción para esas demandas”, dice Marcelo Melamed, Vicepresidente de Recursos Humanos de CenturyLink.
Lo que se rompió es la verticalidad, se amplió el mundo horizontal, del intercambio y del aprendizaje, de la mejora continua y de la proactividad. Los empleados ya no cumplen pasivamente un rol, sino que tienen protagonismo y oportunidades. En Coca-Cola, por ejemplo, se promueve una cultura sustentable de diversidad, que apunta a una“diversidad singular” para dar una mirada valorativa de las diferencias que van más allá de lo aparente e incluyen formas de ser, pensar y actuar.
Horizontalidad. De acuerdo al relevamiento que Linkedin hizo en todo el mundo con 5 mil millennials, los más jóvenes quieren saber en tiempo real si están haciendo un buen trabajo o si deben ajustar su plan. En CenturyLink hacen tres encuestas de clima por año, a las que llaman “Índice de compromiso”, para testear necesidades y demandas; y permanentemente dan y reciben feedback del equipo. “Eso modeliza de una forma particular el liderazgo. Ya no es el líder autoritario que piensa y decide sino que ser un buen líder es darle oportunidades a los otros de que trabajen y que nos enseñen hacia dónde tenemos que ir”, afirma Melamed.
“El concepto de cultura de trabajo mutó mucho, estas nuevas generaciones tienen algo muy positivo que es que les gusta que el trabajo sea transparente y colaborativo y te exigen ser consultados. Para ellos la innovación es sinónimo de participación, tienen una actitud mucho más proactiva”, dice Mariana Narduzzi, Gerente Regional de RR.HH. de Red Hat. Uno de los pilares de esa compañía es el trabajo en un modelo horizontal porque su producto nace de las comunidades de especialistas que a nivel global comparten sus innovaciones sobre software y Red Hat toma esas innovaciones para que sean aplicadas al ámbito empresarial.
“Lo que se intenta es llevar ese modelo colaborativo hacia adentro y eso implica, por ejemplo, que una persona que un día está en un proyecto como líder, quizás en otro proyecto pase a ser liderado”, explica Narduzzi.
También se estructuran comités integrados por los directores de área y se invita a todos los que quieran participar a que formen parte para abordar distintos temas. El equipo no es un nicho etario sino que va desde los 18 hasta más de 60 años. “Nos dimos cuenta de que incorporar personas de distintas edades genera un ambiente más diverso y por lo tanto se logran mejores resultados”. Dentro de Coca-Cola, también impulsan los laboratorios de colaboración multigeneracionales, espacios de co-creación de proyectos para que todas las ideas sean consideradas.
(Pre)Juicios. Lejos de la inconstancia que se les atribuye, Melamed piensa que se trata de una generación que busca permanentemente dónde desarrollarse mejor. “Entonces si les das oportunidades de crecimiento y de aprendizaje y desafíos, se comprometen mucho. Para un millennial llegar no es nada, el valor está en desarrollarse”, define. Es el camino, no el destino; en un horizonte tan ampliado, nunca se llega a ningún lado porque siempre hay más.
Por eso, en 2017, Coca Cola puso en práctica un piloto de trabajo en células y en 2018 implementó una versión 2.0 profundizando el modelo y adaptándolo a la metodología ágil. La idea es acercar a las personas a distintas funciones, incentivar la curiosidad, la innovación y hacer realidad el empoderamiento y el intra-emprendedurismo, ya que cada célula toma sus propias decisiones.
En la startup Herolens trabajan por objetivos y todos los viernes hay una reunión (presencial o virtual) en la que cada uno cuenta qué hizo esa semana y cómo va a llegar a los objetivos que tiene para la próxima. Además, arman una reunión los primeros miércoles del mes donde una persona por departamento comparte con el resto los objetivos mensuales. “El ambiente es muy ameno, la cultura es clave para nosotros. Le damos mucha importancia a las entrevistas laborales, donde contamos cómo funcionamos para que sea un match de ambos lados: que la persona elija trabajar con nosotros y nosotros con la persona”, dice Federico Patigori, coordinador de Operaciones. Narduzzi detalla que además de un buen sueldo, un paquete de beneficios y flexibilidad laboral, los millennials tienen una necesidad muy fuerte de desarrollo profesional.
Remoto. Los más jóvenes prefieren un trabajo con horarios flexibles y tiempo extra de vacaciones porque, según el relevamiento de Linkedin, dan valor al equilibrio entre la vida personal y la profesional y consideran que eso los hace más productivos. Patigori explica que el equipo de Herolens trabaja desde dónde y cuándo cada uno considere que va a poder cumplir con sus metas. Mediante un chat interno, cada uno comunica si ese día hará trabajo remoto. “Todos tenemos que saber dónde están todos, pero siempre la oficina está llena porque nadie se quiere perder ni un cumpleaños ni un evento”, dice. Por otro lado, ante una desvinculación de mutuo acuerdo, la empresa busca presentar a la persona saliente ante otras compañías amigas para que se reubique en un rol más acorde con el que está buscando.
En Red Hat hay gente que está ciento por ciento remoto y otros que hacen un mix. “En realidad a la gente le gusta venir. El centro de la oficina es un comedor y cocina, es un espacio común y también eso permite fortalecer el networking. Incluso viviendo lejos, hay muchos que eligen venir todos los días”.
Elegir parece un verbo clave. Y elegirse mutuamente, casi como si fuera una pareja, todo un concepto.Pero mantener el romance tiene su complejidad: según Linkedin, el 91% de los millennials está abierto a escuchar nuevas oportunidades de empleo.
Happy hour. Algunas empresas ya incorporaron en su propia estructura la figura de “gerente de felicidad”, como Herolens, por ejemplo, que cuenta con un equipo interno que se encarga de armar actividades de Team Building mensuales. Otras lo tercerizan. Martín Leroy es fundador y director del Grupo Aukera Consultores, una consultora de 12 años que hace 5 se focaliza en la felicidad en el trabajo. Asociado a Alexander Kjerulf, uno de los referentes mundiales en el tema, Leroy dice que la llegada de los millennials al mercado aceleró el proceso y apunta a que hay razones estratégicas para incorporar el concepto. Por un lado, la OMS plantea que en 2020 la principal causa de ausentismo va a ser el estrés y la depresión; y por otro, la mayor parte de nuestra vida en vigilia la pasamos trabajando. La cuestión entonces es generar emociones positivas a partir de dos grandes factores: el propósito –“que tenga un sentido lo que hacés y que le sirva a alguien”- y las relaciones –“saber que trabajás con un grupo que se interesa por vos y que vos te interesás por ellos”. “En las crisis es cuando más necesitamos prestarle atención a este tema porque cuando uno está sobrepasado, se vuelve menos eficiente en la toma de decisiones”, señala.
Un excelente ambiente de trabajo, mucha flexibilidad y horizontalidad pero, a no confundirse, estos nuevos modelos laborales están lejos de transformar a la empresa en un club: “Que haya horizontalidad no significa que seamos todos iguales, generalmente hay un ‘head’ por departamento, último responsable de la tarea”, dice Patigori.“Nuestra cultura de ‘open leadership’, no pierde de eje que es una cultura de meritocracia que apunta a obtener resultados. Se es reconocido por los logros”, define Narduzzi. Y los millennials afilan los dientes.
por Valeria García Testa
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