El cambio como norma: esperando certezas se nos va la vida

La Real Academia Española define la certidumbre como certeza, certitud, evidencia, verdad, seguridad, convencimiento, convicción. En oposición, en la incertidumbre hay inseguridad, inquietud, desasosiego, indecisión, vacilación, duda, recelo, sospecha, incerteza.

“Hay que aprender a vivir en la incertidumbre; es decir, tener el coraje de afrontar, estar preparados para resistir las fuerzas negativas que puedan llegar, dijo Edgar Morin. Debemos saber que en la historia sucede lo inesperado y volverá a ocurrir.”

También señalo que “nuestro sistema de enseñanza nos enseña a aislar los objetos de su entorno, a separar las disciplinas, a desunir los problemas, más que a unir e integrar. Nos ordena reducir lo complejo a lo simple, es decir, a separar lo que está unido, a descomponer y no a recomponer, a eliminar todo aquello que aporte desórdenes o contradicciones a nuestro entendimiento.”

Reconozcamos y valoremos a la complejidad como “nuestra nueva realidad”. Existirá complejidad porque si pretendemos separar las partes y sus interrelaciones lo que tenemos adelante no es “el todo”.

Para ver un ejemplo, intentemos ver como Pep Guardiola entendió la complejidad del futbol en aquel Barcelona que nos llenó los ojos.

El periodista deportivo Oscar P. Cano Moreno en su libro “El modelo de juego del FC Barcelona” referencia a Morin para entender el desafío de la complejidad, y el mismo nos decía: “vivimos buscando certezas, toda nuestra actividad, nuestro esfuerzo intelectual persigue el conocimiento el saber, como algo asentado y diáfano.”

Para Cano, “el futbol esta caracterizado por una notable imprevisibilidad, donde no tiene cabida la linealidad. Lo que acontece, en gran medida, tiene un cariz espontáneo. Todos somos seres condicionados y al mismo tiempo, condicionadores. Su diversidad, su dependencia a infinitas variables y su dinamismo es tal que hacen imposible su comprensión plena.”

¿Cómo lo resolvió Guardiola? La intensidad de los procesos de recuperación del balón de aquel Barcelona le permitió entender en que zonas y en qué condiciones podían sustraerle el mismo. Por eso aglutinaba a casi todos sus jugadores en campo contrario, para hermanar complicidades.

El ataque era concebido como dominio de territorio, de forma tal de generar opciones de provocar complicidades, pero al mismo tiempo, no dejándole al rival espacios para iniciar fácilmente sus ataques, es decir defendía atacando.

El equipo se enamoro de una idea, la posesión de balón y terreno como arma de defensa y ataque. Todos usaron sus pies con ese sentido, hasta el arquero. El sistema era la estrella, y dentro de el sistema los individuos tomaban decisiones.

Otro ejemplo: Hoy parece lejano, pero hasta hace muy pocos años, las sucursales bancarias eran locales estallados de clientes. Todas diferentes, pero con un factor común: los primeros 5 metros desde la entrada eran el reino del desconcierto. Clientes que entraban con pocos minutos disponibles y procuraban entender que debían hacer y donde. Para el Banco era caótico pues las sucursales eran distintas, el publico era distinto y los empleados también. ¿Cómo se resolvió esa complejidad? Diseñando un modelo que tenía un empleado próximo a la puerta, “dueño de las experiencias de esos primeros 5 metros”, formado para discernir y con el apoyo del resto del equipo para que el derivara los casos mas complejos y pudiera asistir en lo más simple.

El modelo se basaba en roles y personas entrenadas para tomar decisiones, y el resto era confiar en ellos para resolver sus complejidades.

No basamos las decisiones en certezas, sino que desplegamos nuevas competencias para “gobernar nuestras complejidades”.

Repasemos algunas herramientas que tenemos para hacerlo:

Visión y Hoja de Ruta: ¿hacia dónde vamos? ¿Qué tenemos en marcha y en carpeta que nos puede ayudar?
Análisis Estratégico y de Contexto: entender la realidad que te rodea, sus tendencias y como se mueve. Alex Osterwalder nos ha brindado varias herramientas útiles en este sentido
Mapa de Roles y Modelo de Trabajo: ¿Cómo nos ensamblamos para resolver los desafíos? ¿Quiénes somos y a que nos comprometimos?
Benchmarking y diálogos con el mercado: ¿Qué valora, que está haciendo, que necesita?
Analogías Valiosas: ¿hay ejemplos inspiradores de otras industrias?
Información e Inteligencia Artificial: ¿Qué aprendizajes extraemos de la información que tenemos? ¿Cómo podemos entender y predecir comportamientos futuros?
Diseño de escenarios y simulación: ¿Cómo combinar lo anterior para definir las acciones tácticas que resuelven la incertidumbre?
Metodologías agiles: ¿Cómo aprender probando soluciones?

En síntesis, quedémonos con 3 premisas:

Entender al riesgo como un componente necesario del proceso evolutivo. Mark Zuckerberg lo sintetizo asi: "El riesgo más grande es no tomar riesgos... En un mundo que está cambiando realmente rápido, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos."
Entender la gestión de la complejidad como una disciplina organizacional permanente. Nuestro management debe combinar con criterio, proximidad y flexibilidad las herramientas antes mencionadas
Cohesionarnos como equipo y confiar en nuestra visión y hoja de ruta como guía para navegar en la complejidad. Aquí vale la postura del Barca, enamorado de la posesión de balón y terreno como arma de defensa y ataque para gobernar la complejidad. A partir de allí, confiar en sus jugadores para hacer la diferencia.

Y obvio, además tenia a Messi.

*Gustavo Calveiro es consultor y socio de la firma Paradigma.