Tuesday 16 de July, 2024

EMPRESAS | 16-01-2024 19:11

Transformación digital: los grandes mitos del cambio cultural

Producto del COVID, las empresas se vieron forzadas a cambiar y embarcarse en procesos de transformación que jamás hubieran imaginado, con el surgimiento de grandes ganadores y perdedores.

Transformación digital y cambio cultural van de la mano. Sabemos que, desde 2020 y producto de COVID, las empresas se vieron forzadas a cambiar y embarcarse en procesos de transformación que jamás hubieran imaginado. De ahí surgieron grandes ganadores y perdedores. Ganadores situacionales que pensaron que no se acabaría nunca, como plataformas de compra online y también reuniones virtuales como Zoom.

Una vez transitado el desafío de sobrevivir la falta de certeza estamos todos en proceso de reacomodamiento. En ese proceso, las empresas que se transformaron digitalmente y se olvidaron de acompañar culturalmente quedaron expuestas ya que el clima organizacional decayó.
También, aquellos que tenían presupuesto holgado encararon proyectos de transformación cultural. Algunos felizmente exitosos y otros, a mis ojos, fracasaron. ¿Cómo sé que fracasaron? Porque cuando hicieron pulsos de clima y evaluaron el desarrollo de la gente los números fueron negativos.

Cuando las empresas me cuentan estas experiencias y piden asesoramiento me pregunto, ¿por qué avanzaron de esta manera?

¿Cómo se define el alcance de un proyecto de cultura? ¿Por qué sucede que los proyectos de transformación cultural, en muchos casos, fracasan? Primero y más importante, NO hay que hacer proyectos faraónicos para lograr una transformación cultural. Lo faraónico confunde, molesta y no tiene bajada a tierra. Lo más probable es que fracase.

Cosas que hay que tomar en cuenta a la hora de encarar una transformación cultural para que el proyecto sea 100% exitoso, sin importar el tamaño de la compañía:

1.El liderazgo de la organización tiene que estar y mostrarse 100% comprometido con el proyecto y los objetivos. Sin esto casi siempre fracasa cualquier proyecto de cultura en una organización. ¿Por qué? Porque el idioma que se habla y las costumbres que se generan tienen todo que ver con cómo se muestra y se comporta el top management de una organización.

2.El proyecto de transformación cultural tiene que estar apadrinado y ser propulsado por el liderazgo de la compañía, el CEO y todos sus reportes directos. Son ellos los primeros que tienen que mostrarse de manera diferente, interactuar de manera distinta y estar abiertos a salir de sus zonas de confort. Deben dar el ejemplo de lo que se tiene que lograr dentro de la organización.

3.El proyecto si o si debe ser ágil, y esto es fundamental. En una era de agilidad resulta insólito que los proyectos de transformación cultural sean largos, estancos y poco dinámicos. Justamente eso es lo que se buscó erradicar en lo digital.

4.El proyecto debe responder a una cantidad de hasta cinco iniciativas concretas y de alto impacto. Una vez concluida esa etapa, y solamente ahí, revisar cuales eran los objetivos iniciales y analizar hasta donde se llegó. En ese momento generar un nuevo proyecto para profundizar zonas de dolor.
Es totalmente imposible armar un proyecto largo y a varios años. El mundo es dinámico, los contextos, las personas y los negocios cambian velozmente. Si generas un proyecto a largo plazo no va a tener sentido al final del camino.
Ver estos tipos de proyectos de cultura me hace recordar los años ’90 cuando los proyectos de sistemas eran larguísimos y los clientes se quejaban y decían “para cuando lo implementan ya es obsoleto”. ¿Por qué entonces, si se busca agilidad en lo digital, se llevan a cabo proyectos de cultura que no acompañan esa dinámica también?

5.Pongo el foco en definir cinco iniciativas porque, si son más, ya quedan perdidos, el cerebro humano no tiene la capacidad de realizar cambios de hábitos fácilmente. Es un proceso. Si se definen cinco iniciativas de alto impacto será más simple llevarlas a cabo exitosamente. Luego, se puede construir sobre eso. Con cimientos fuertes se puede construir un rascacielos.

6.Recordar que cualquier proceso de transformación NO tiene fin. Las empresas, las personas y el mundo entero, están en transformación constante. Crecemos, cambiamos, nos adaptamos y evolucionamos. No hay que tenerle miedo al cambio.

7.Asegurarse de que la gente en la organización se sienta cuidada. Esto es primordial. Va a haber un porcentaje muy alto que va a abrazar el cambio porque es algo que buscaba. Otros van a intentar acomodarse. Pero, habrá un porcentaje al que le costará los conceptos de cambio, upskilling y reskilling. Tal vez no estén preparados ni técnica ni emocionalmente para ese cambio. Acá surge un gran punto de dolor porque detrás de cada colaborador hay una familia. Ojalá las personas no sean solo legajos en una oficina de Administración de Personal. Entonces, ¿cómo transitar el nuevo camino con personas que no están preparadas? Puede pasar a todo nivel, directores con más de 30 años de compañía que no están preparados para una estructura chata, transparente y colaborativa. O también un colaborador que es Analista Contable hace 20 años que añora las viejas épocas.

8.Ante todas estas situaciones el consejo que siempre doy es tomar muy en cuenta a todas las personas. Además, como trata el liderazgo organizacional a aquellos que tal vez no puedan formar parte de la nueva cultura manda un mensaje muy fuerte al resto de la organización.

9.Todo cambio cultural tiene que ser algo simple de explicar con una bajada a tierra coherente. El proyecto, sus etapas, la interacción de la gente, el tiempo destinado por cada colaborador, las intervenciones de Consultoras y Recursos Humanos de la compañía deben ser acciones concretas, puntuales, de alto impacto y que dejen acciones implementables que incentiven a cambios de hábitos.

10.Estar cerca de la gente en todo momento para saber cómo están, cómo están transitando el cambio y apoyar en todo momento. Mantener a la organización informada sobre los avances para mitigar dudas y miedos que puedan surgir.

En resumen, una transformación cultural exitosa implica un compromiso total del liderazgo, demostrando cambios palpables. La agilidad es esencial, enfocándose en iniciativas concretas y de alto impacto. El proceso no tiene fin; es una adaptación constante. Cuidar a la gente es primordial, abordando las resistencias y brindando apoyo continuo. La comunicación clara y el respaldo son clave para una transición suave. La simplicidad en la explicación y acciones concretas facilitan la implementación de nuevos hábitos. Mantenerse cercano a la gente, comprender sus experiencias y comunicar avances son prácticas fundamentales.

En última instancia, construir una cultura sólida implica evolución constante, abrazar el cambio y crear un entorno de apoyo donde todos prosperen.

Sandra Olive es Managing Partner de Backer & Partners, especializada en la búsqueda de ejecutivos para la Alta Gerencia y Consultoría de Cultura y Liderazgo

por Sandra Olive

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