Un estudio llevado a cabo por dos especialistas en psicopatías, con 203 altos ejecutivos de diversas empresas, para analizar la psicopatía corporativa, muestra resultados que asustan. La investigación concluye que aproximadamente 3% de las personas analizadas en las corporaciones tenían un alto grado de psicopatía, muy por arriba de la población general que se encuentra en el 1%. Cuanto más arriba en la organización, mayor probabilidad de convertirse en un monstruo organizacional.
Es muy interesante que, además del porcentaje del total de la población ejecutiva psicópata, el estudio profundiza en las habilidades asociadas al directivo psicópata. El alto grado de psicopatía se asocia a la buena comunicación, al pensamiento estratégico, y a la capacidad de innovación y creatividad. Al mismo tiempo, se la relaciona con características negativas como un estilo directivo pobre y la incapacidad de actuar como miembro de un equipo. Un estudio más reciente considera que en el mundo corporativo hasta el 21% de los directivos pueden ser psicópatas o tener características de psicópatas.
Para algunos investigadores como Chamorro-Premuzic, que ha estudiado los rasgos de los psicópatas corporativos, estos personajes necesitan desesperadamente validación y reconocimiento de otros debido, fundamentalmente, a que su autoestima es baja y a que son generalmente egoístas. Poco les interesan los otros y tienen un gran déficit de empatía. Por esa razón, no pueden demostrar mucha consideración por otras personas. Finalmente, el psicópata es narcisista, lo que implica un alto nivel y poco realista de grandiosidad y superioridad.
Muchas de las características de líderes exitosos como coraje y toma de riesgo coexisten junto a tendencias psicópatas según Chamorro-Premuzic. Comenta el caso de un hombre de negocios australiano que fue uno de los héroes en el tsunami que devastó Tailandia, por haber salvado veinte vidas. Luego se supo que la misma persona había sido un fugitivo de la policía australiana durante años por motivos relacionados a robos y asaltos.
Robert Maxwell, por ejemplo, puede ser considerado el prototipo de psicópata corporativo que terminó muerto producto de su propia falta de escrúpulos. Jan Ludvik Hoch, tal su nombre original, había nacido en 1923 en Checoslovaquia. Maxwell era uno de los siete hijos de padres judíos. Escapó a la ocupación Nazi, fue a Francia y terminó siendo parte de la armada británica. Luchó en Normandía y recibió la Cruz Militar por heroísmo entregada por el mismo mariscal Montgomery.
Maxwell fue dueño de un imperio de comunicaciones entre los que se encontraban el periódico británico “The Mirror”. Pomposo, altisonante, tomador de grandes riesgos, Maxwell defalcó a su grupo por 1,2 billones de dólares. Gran parte de ese dinero era de fondos de pensión de sus empleados. Se terminó suicidando en 1991.
Si bien cierto nivel de disconformidad es necesario para conducir, el líder debe tener integridad y algún grado de empatía para lograr conectar con su gente y los equipos que lidera.
Líderes con alto grado de psicopatía están más cercanos a cometer algún crimen o ir a la cárcel que de ser líderes destacados en una organización de avanzada. Para evitar que los psicópatas arrastren a las organizaciones al desastre, se debería intentar algunas estrategias: primero, generar un plan de sucesión claro ya que es la mejor forma de inocular a la organización contra un candidato desastroso. Para que esto funcione, la decisión de sucesión debe ser crítica y tomada por gente que realmente dedique tiempo a seguir a candidatos a través del tiempo.
Segundo, si la decisión de la empresa es traer a alguien de afuera, focalizarse en los verdaderos logros del mismo, en aquellos resultados que puedan ser verificables. Mientras que el carisma y la persuasión son características deseables en el líder, son también aspectos destacables de los psicópatas. Tercero, hay que entender la ética del candidato. Esto no es muy fácil en un proceso formal de entrevistas. Hay que comprender que los psicópatas tienen una habilidad especial para manipular situaciones y decir a los entrevistados lo que quieren escuchar. Hay que estar atentos a los detalles, más allá de lo que el candidato quiera decir.
Líderes psicópatas, organizaciones sociópatas: Enron, un gigante que cayó en pedazos
En octubre de 2001 se publicó un libro que se convertiría en best seller y tendría un gran impacto en la implementación de políticas de gestión del talento en las compañías en la próxima década. El libro al que nos referimos es “La guerra por el talento”, escrito por tres consultores de McKinsey. McKinsey es una de las principales consultoras estratégicas a nivel mundial junto con Boston Consulting Group y Bain, entre otras. La consultora quería entender cómo las compañías manejaban las contrataciones y ascensos. Mientras los consultores analizaban las entrevistas realizadas en las empresas, se dieron cuenta de que las mejores empresas eran las que estaban obsesionadas por el talento. Para McKinsey, Enron representaba el mejor ejemplo de este modelo. ¿Qué hacía Enron para que McKinsey estuviera tan entusiasmada en la forma en que la empresa gestionaba el talento? Enron era el primer distribuidor energético a nivel global y facturaba 100.000 millones de dólares anuales. Estamos hablando de una mega empresa. Dejemos de lado el hecho que McKinsey manejaba veinte proyectos dentro de Enron, donde tenía un director de la consultora en las juntas directivas y donde el presidente mismo había sido consultor de McKinsey. El talento abundaba en Enron y eso le gustaba a la consultora.
La empresa valoraba el talento de tal forma que a los nuevos jóvenes profesionales se les decía que ellos iban a cambiar por completo la manera en que se hacían los negocios en otras industrias. Kevin Hannon, el responsable de la unidad de negocios de Broadband, les decía a los recientemente incorporados a su área: “Ustedes serán los arquitectos y diseñadores de cómo esos mercados serán creados y cómo crecerán”. Definitivamente una propuesta de valor para los empleados muy motivante que haría que cualquier joven profesional esté predispuesto y feliz de trabajar en una empresa que otorga semejante empuje y empoderamiento.
Enron tenía grandes talentos, abría mercados, crecía incesantemente y era considerada una de las empresas más admiradas e innovadoras así como con el mejor management por la revista “Fortune”. Entonces, ¿qué podría salir mal?
El 2 de diciembre de 2001, Enron, la empresa de distribución energética más grande del mundo, se declaraba en quiebra. La compañía había sido fundada en 1985 por Kenneth Lay. En 1997 se incorporaba Jeffrey Skilling, quien había sido uno de los mejores graduados en Harvard Business School en su camada de MBA. Con Skilling, Enron descubrió, en toda su expresión, lo que es la ingeniería contable: pasivos que se convirtieron en activos, préstamos que se computaban como ingresos, deuda maquillada, beneficios inflados. Una bomba de tiempo que estalló en diciembre de 2001.
De los 90 dólares que valía la acción en el año 2000, pasó a menos de un dólar un año después. En su día fue la bancarrota más grande de la historia. Enron acumulaba activos por 64.000 millones de dólares y deudas por 30.000 millones de dólares, 20.000 empleados se quedaron sin trabajo y un directivo se suicidó. Con Enron cayó también su auditora, Arthur Andersen, una de las llamadas Big 5 del momento. Andersen fue partícipe del engaño para mantener el dibujo contable. La historia culmina con la condena de Skilling a 24 años de prisión. Lay, el fundador, no llegó a ser condenado. Falleció a los 64 de un infarto.
Si el psicópata es, entre muchas cosas, una persona que ve al ser humano como un instrumento para sus fines, sin implicarse emocionalmente; una organización sociópata es aquella que, liderada por psicópatas, se potencia en su maldad y la capacidad de hacer daño. Estas organizaciones pueden ser amorales, irresponsables, mentirosas, estafadoras y manipuladoras. La sociopatía organizacional puede durar lo que su equipo directivo psicópata esté en el poder. Enron representaba lo peor de esta enfermedad organizacional. La falta de escrúpulos y ética de sus líderes socavaron las bases de la organización.
Los consultores de McKinsey, que publicaron su libro solo un mes antes de la quiebra más importante del mundo hasta ese momento. Sin embargo, la información provista por McKinsey de por qué consideraba a Enron una empresa increíble nos permite analizar el desastre de una organización enferma dirigida por psicópatas y amorales.
Enron era un “star system”, un sistema que recompensaba a estrellas. En la empresa decían que contrataban a los mejores y les pagaban más de lo que ellos pensaban que se merecían. Definitivamente, un espanto que no calculaba la capacidad y experiencia de la gente.
La cultura corporativa era hiper competitiva. Enron contrataba 250 MBAs por año que querían llegar a la cima y harían lo imposible para lograrlo. Con su sistema “Rank & Yank” (arriba o afuera), el 10% de los empleados eran despedidos todos los años luego de la revisión de performance. Si tu performance no había sido la adecuada, quedabas afuera, sin miramientos. Nada de segundas oportunidades.
La gente talentosa en Enron era empujada a nuevos desafíos constantemente. El volumen anual de renovación de puestos por promociones estaba cerca del 20%. ¿Cómo se evalúa el rendimiento de alguien que no tiene tiempo para demostrarlo? En Enron la idea era correr para llegar sin importar el camino hacia el objetivo y el tendal de muertos que dejaban en ese camino.
Los empleados de Enron se veían como revolucionarios que avanzaban, ¡y vaya que lo hacían! Para el gurú del management Gary Hamel, Enron vivía una cultura de destrucción creativa donde todo se podía desafiar. El problema del desafío constante es perder el ancla y por lo tanto el norte de la organización. Para los autores de “La guerra por el talento”, la misma es centrarse en los empleados estrella y poner el foco en darles todo lo que quieran para que estén satisfechos y felices. Hermosa forma de crear monstruos organizacionales a quienes lo único que les va a importar es ellos mismos.
Enron, como compañía, encarnaba a Narciso, el personaje de la mitología que descartaba a todas sus pretendientes porque estaba enamorado de sí mismo. Y Enron fue una empresa que se atribuía más mérito por el éxito del que le correspondía, que no reconocía fracasos (en todo caso los escondía) y que se vendía como un grupo de genios.
Un directivo de Enron llegó a decir: “Permitimos a la gente tomar cualquier dirección que ellos elijan”. Esto es absolutamente “caca” management, una idea diarreica de una mente que no entendió que las organizaciones necesitan un alineamiento entre la estrategia de la empresa y el resto de las dimensiones de la organización, algo que McKinsey le enseñó al mundo cuando inventó el famoso modelo de las 7S (por sus siglas en inglés) donde la estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo de dirección, competencias y valores compartidos deben estar alineados para que una organización sea exitosa. Lamentablemente, McKinsey se olvidó de aplicar su propio modelo a Enron. Cuando la organización es la estrella y el foco, hasta los colaboradores más brillantes logran alinearse. Cuando los jugadores A son las estrellas y el foco, esas organizaciones terminan enfermas o implosionan como lo hizo Enron.
Enron quería personas que pensaran fuera del molde. Pero si todo el mundo piensa fuera del molde, ¿no deberíamos replantear el mismo molde? Diez años después del desastre de Enron, otros consultores de McKinsey publicaron otro libro llamado “Beyond Performance” (“Más allá de la Performance”). Parece que McKinsey se percató de que la performance de una organización no era todo y que la salud organizacional también cuenta.
Off the record: líderes shrek.
“Cuando me promocionaron a gerente general tenía una satisfacción enorme: había llegado. Había trabajado muchísimo en pos de esta posición. No te imaginás cuánto. Dejé la vida, y cuando digo la vida, lo digo en serio: me divorcié, a mis hijos apenas los vi cuando eran chicos, no cuidé mucho mi salud. Pero de todas formas festejé el ascenso. Un año después de mi promoción siento que estoy más solo que nunca y me está afectando, no solo mi performance en el trabajo, me está afectando la vida misma”. El psicópata corporativo es un líder solitario, algo que cualquier líder debe evitar: quedarse solo. Un estudio de Harvard asegura que el 50% de los directivos encuestados experimenta sentimientos de soledad y que el 61% considera que esa sensación de soledad afecta su performance. ¿Cuáles son las causas de este sentimiento de soledad?
Estructuras grandes, soledad enorme
Hay un tabú respecto al tema de la soledad del poder. Y también existe un círculo vicioso respecto a este tema. Primero, el líder que llega a la cumbre del poder muchas veces se distancia de la gente. Claro, ya no tiene tiempo para poder hablar con el vulgo, o no quiere hablar con ellos. Esa distancia se ve reforzada por la necesidad del líder de clonarse para poder tener tiempo para su equipo directivo, muchas veces numeroso. Ese líder intenta estar con mucha gente y termina estando con nadie. Es por ello que las estructuras que dependen del CEO no deben ser tan grandes como para dispersar su atención de forma tal que no termine generando ni una buena performance ni una profundidad en los temas que requieren su atención.
Una investigación realizada por profesores de las Universidades de Columbia, de Chicago y la consultora Booz & Company indagó el tema de las estructuras que dependen del CEO y, de acuerdo a ellos, el promedio de los temas bajo control del CEO teniendo en cuenta el número de reportes directos se duplicó en dos décadas. De 5 reportes directos a mediados de 1980 a 10 a mediados de los 2000. Esto se debe a que las empresas hoy son más complejas, globalmente dispersas y estrictamente controladas respecto a generaciones anteriores, sobre todo, luego de ciertos escándalos corporativos. Con cada vez más reportes, el CEO tiene que multiplicar sus esfuerzos por estar en todos lados… y en ninguno. La paradoja acá es que mientras más grande sea la estructura y reportes dependiendo del CEO, mayor la soledad del directivo ya que es difícil, si no imposible, liderar, profundizar y generar vínculos con equipos tan grandes.
Oficinas con glamour, distancia asegurada
“Para ver al CEO o a su equipo, el viaje es largo al piso 36”, me comentó un gerente que no estaba muy feliz con la distancia que se generaba entre el equipo directivo y el resto de la organización. Es que muchos directivos cuando logran encumbrarse en la cúspide del poder, también suben de piso, literalmente hablando. Muchas oficinas de los CEOs y su equipo más cercano están aisladas y separadas del resto de los mortales. Más arriba en el poder, más alto el piso donde la oficina del CEO se ubica. La ubicación física del CEO colabora definitivamente con el aislamiento del CEO del resto de los empleados.
La Royal Shakespeare Company (RSC) es uno de los teatros más famosos del mundo. Fundado en 1961 en Stratford-upon-Avon, el RSC se convirtió en una bandera cultural con una importancia extraordinaria para el Reino Unido. Sin embargo, entre 1999 y 2002 el RSC empezó a sufrir problemas organizacionales donde las tensiones internas, problemas directivos y baja moral afectaba al famoso teatro. La crisis llevó a que en 2002 se nombrara a Michael Boyd como director artístico y a Vikky Heywood como directora ejecutiva. En el diagnóstico que ellos hicieron, comprendieron que la distancia existente en el liderazgo anterior debía ser eliminada para poder generar resultados. Era importante cambiar la cultura de un liderazgo distante y solitario a uno donde predominase un comportamiento cercano, igualitario y no aislado. Para lograr esto, se mudaron a nuevas oficinas administrativas donde crearon un espacio abierto compartido por todos. Sus oficinas las ubicaron en los extremos de este espacio abierto para, de esa forma, obligarse a caminar todo el lugar cada vez que tenían que verse los dos líderes. Los empleados, por otra parte, tenían la posibilidad de cruzarse permanentemente con los dos directivos de la organización. Adiós a la oficina en el paraíso. El liderazgo del RSC requería uno más terrenal.
Soy líder, no duermo
Si a los problemas de la soledad que el poder conlleva, le agregamos la falta de sueño, ese líder termina convirtiéndose en lo más parecido a Shrek, el ogro de la película de DreamWorks que describe inicialmente a un personaje antisocial y monstruoso al que todos temían.
Según Harvard Medical School, 96% de los líderes sufren algún tipo de “burnout” que, al no estar acompañado por buen sueño, empeora la situación. En un estudio llevado a cabo por Nick van Dam en McKinsey, establecieron que la falta de sueño genera no solamente líderes solitarios, malhumorados y de carácter brutal, también genera fuertes problemas en la performance. Las capacidades afectadas por la carencia del sueño, según el estudio relevado por McKinsey son: la orientación a resultados, la resolución de problemas, la posibilidad de ver y analizar diferentes perspectivas adecuadamente y la capacidad emocional de acompañar al equipo.
¿Qué se puede hacer para evitar la soledad del poder? Primero, intentar una desconexión física y mental con el trabajo. Esto significa generar espacios de recreación social, lúdico y de esparcimiento que el líder, como cualquier persona, necesita tener. Compartir tiempo familiar, con amigos, tener un hobby colabora con la desconexión laboral y, a su vez, genera vínculos que los apartan de la soledad.
El estilo de vida saludable también es conveniente para estar atentos en el trabajo a los factores emocionales y a las decisiones que afectan a la performance. Descansar bien nos facilita estar más atentos a las necesidades del equipo y a las decisiones directivas. El buen descanso permite estar menos irritables y alejados del equipo que debe generar buenos resultados y al que, como líder, debemos dar soporte emocional y directivo.
Finalmente, armar un buen equipo de colaboradores, donde la confianza, experiencia y la competencia abunde. Saber escuchar, estar abierto a nuevas ideas, y darle al equipo el crédito por sus acciones es crítico para acercar al líder y a su gente.
Queda claro que no se lidera solo. Hay mil historias sobre líderes estilo superhéroes, pero detrás de esas historias simpáticas hay un equipo sin el cual ese líder no es nada.
Andrés Hatum es PhD de Warwick Business School en Inglaterra y profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella. Autor de “Infierno. Líderes y organizaciones que matan” (Vergara).
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por Andrés Hatum
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