Veo tres versiones de esa escena con una frecuencia que ya dejó de sorprenderme.
La primera es la franquicia que no rinde. El franquiciado llama, pide ayuda, quiere que alguien le ordene la operación. Pero cuando uno se sienta a trabajar con él, descubre que ya está vendiendo otra cosa, que pervirtió la marca que representa, que hizo un poco cualquiera. Cambió el producto, cambió el público, cambió hasta el local. Se mueve tan rápido y tan sin rumbo que se vuelve inasistible: para cuando entendés el problema, el problema ya es otro. Esa velocidad sin dirección se disfraza de audacia y termina costando clientes, marca y plata.
La segunda es la empresa de marketing que sigue vendiendo lo mismo que vendía hace cinco años. Creatividad, cercanía, "conocemos a tu cliente". Todo cierto, todo valioso, y todo cada vez más parecido a lo que ofrece cualquiera. La inteligencia artificial entró al rubro y movió el piso de lo que se considera estándar. Mientras tanto, esa empresa defiende como diferencial algo que el mercado ya da por descontado. Todavía conserva al cliente. Lo va a perder, y el día que pase va a decir que el mercado cambió de un día para el otro. El mercado venía avisando hacía rato.
La tercera es la empresa que hace veinte años factura, sobre todo, gracias a un solo cliente. Le fue bien. Creció, contrató, se acostumbró. Cuando ese cliente empieza a apretar —paga más tarde, exige más, negocia cada precio—, la empresa entra en crisis y el dueño encuentra un culpable rápido: la gente no quiere cambiar, “el equipo no se pone la camiseta”, “los jóvenes no aguantan nada”. Reparte la culpa hacia afuera y esquiva la pregunta incómoda: por qué, después de veinte años, sigue dependiendo de un solo cliente. Esa concentración de riesgo se disfrazó de estabilidad durante dos décadas. Acusar al equipo sale más barato que rediseñar el negocio.
Los tres casos comparten algo. Ninguno está quieto. Todos trabajan muchísimo. El problema vive arriba, en la dirección que eligen, mientras abajo el esfuerzo sobra. Cuando una empresa acelera en el barro, casi siempre hay una decisión de fondo que nadie quiere tomar. Reformular la franquicia. Actualizar la propuesta de valor. Salir a buscar clientes nuevos antes de que el único se vaya. Son decisiones difíciles, caras, que obligan a admitir que el modelo que funcionó durante años dejó de alcanzar. Acelerar es más cómodo. Da la sensación de estar haciendo algo.
Me llama la atención, sobre todo, la rapidez de la excusa y la lentitud en el cambio. "El equipo no acompaña" es la excusa más repetida en las mesas de empresarios. Casi nunca es cierta. La gente suele ver el problema antes que la conducción; lo que no tiene es el poder de cambiar el rumbo. Esa decisión es del que dirige. Y dirigir, cuando el contexto aprieta, significa elegir hacia dónde ir, aunque duela soltar lo que durante años dio resultado. Me gusta pensar, pese al terraplanismo preocupante de algunas mentes destellantes, que las cascadas siguen yendo de arriba hacia abajo. Nunca se vio que eso sucediera al revés.
La economía argentina de hoy no premia el movimiento porque sí. Premia a quien para el auto, baja, mira las ruedas y toma la decisión de salir del barro antes de seguir hundiéndose con elegancia. Esa es la distancia que separa a una empresa que trabaja mucho de una que llega a algún lado.
Paula Chmielnicki, ingeniera industrial y CEO de PCH, consultora especializada en la profesionalización de PYMEs.
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